中国企业靠什么赢得未来３０年

　　正是在这样的发展背景下，过去30年里，大多数企业没有战略。但经过市场三十年的优胜劣汰，如今公认的标杆性企业，其实都是战略最清晰的企业。为什么这几家能取得这样的成功？很重要的一个原因就是因为有明确的战略，并能坚持下来的企业太少了。例如华为。1997年成稿的《华为基本法》，虽然它的表述方式比较中国化，但所包含的战略思考、企业定位、模式选择是非常清晰的。十年后再看，华为战略的前瞻性令人肃然起敬。这也是华为能够在过去的几年突飞猛进的重要原因。

　　再例如万科。这家从1993年就开始以“做减法”进行战略聚焦的企业，其战略即使到2002年还经常被人诟病。但从2003年来，房地产行业快速市场化，万科长期积累的战略和系统管理能力，开始爆炸性地发挥出来，大大拉开了和跟随者的距离。

　　而WTO以来的几年中，中国的市场经济，包括和国际接轨的资本市场，越来越成熟，战略驱动的企业也因而越来越多，涌现了一批如阿里巴巴、盛大、蒙牛、如家、分众等有着清晰战略的新一代领军企业。当市场资源调配的能力越来越强时，战略的优势很容易被释放出来，快速拉大和对手的差距。这个趋势会越来越明显，而战略的重要作用在未来的十年将更加凸显。

　　中国经济三大趋势

　　中国经济虽然现在面临短暂的困难，但我对中国经济未来二十年的发展非常乐观。中国经济将有一个质的飞跃，从一个经济大国走向经济强国。

　　支撑中国经济未来发展有三大动力。第一，传统制造业的升级换代；第二，新型支柱产业的形成；第三，消费的爆炸性成长和互联网（含无线）革命的结合，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。

　　第一，传统制造业的升级换代。在《龙行天下》这本书中，我提出了成本创新的观点，有两个基本要点：一个就是用低成本的方法去创新，第二是用创新的方法，结构性地降低成本。中国企业在应用型的研发方面有巨大的优势。因为中国有最核心的比较优势：性价比最高的大规模的研发人员培养。

　　例如医疗设备行业。在九十年代初期，由于通用电气、西门子等跨国公司在中国的快速发展，中国早期的医疗设备企业，如科健等，都被淘汰了。但近几年来，中国企业又开始大规模进入这个行业，并取得了很大的突破（如迈瑞）。很重要的原因是医疗设备在本质上不是发明型的，而是改进型、解决方案型的，是医疗工程与机械工程的结合。中国企业最核心的低研发劳动力成本的优势，与应用型的研发相结合，会产生爆炸性的成果。所以中国企业未来在医疗设备、高精仪器等所谓高端制造行业的突破几乎是必然的，足以再出现一批世界级的领先企业。

　　第二，新型支柱产业的形成。传统的工业经济发展到今天面临巨大的挑战，特别是在可持续发展方面。未来20年，很可能会出现一些全新的大型支柱产业，比如可再生能源、环保新技术、基因工程等行业。中国经济的高速发展，导致在这些领域的矛盾更加突出，对新技术的需求将极为旺盛。而中国企业虽然缺乏过去的技术积累，但也因此更敢于尝试一些全新的技术路径，有跨越式增长的可能。而中国政府的运作方式也可能更容易支持一些新技术快速产业化。这三者的结合将会导致某些新的产业首先在中国成熟，从而培育出中国经济的新支柱，以及一批世界级的领先企业。中国在太阳能、电动汽车、基因工程等领域的快速发展已经显示了这种潜力。

　　第三，消费的爆炸性成长和互联网（含无线）革命的结合，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。中国的经济发展至今主要依赖于出口和投资驱动。随着人均收入的进一步增长，以及在养老、医疗保险、教育等社会保障体系的逐步改进，中国的消费也会随之产生巨大的突破，成为中国经济发展的驱动力。而互联网革命的不断深入，将给中国企业在零售、服务等领域的模式创新提供持续的动力。这两者结合所释放的能量将催生一大批消费、服务类的巨无霸企业。

　　战略的十年

　　战略最重要的作用是指导企业发展的方向。正是由于中国经济处在新产业快速成长，传统产业升级的转折点，未来的十年将是战略制胜的关键时刻。这十年将决定中国未来三五十年发展的基础，是否有前瞻性的战略眼光将在很大程度上决定一个企业发展的大格局和最终的成就。战略的重要性将被极大地放大，这将是战略主导的时代。

　　以互联网为例。在过去十年发展的基础上，互联网进入了第二个高速发展的时期。未来的五年会有很多大的产业变化。现在领先的企业，如阿里巴巴、腾讯、百度等都在调整布局，相互渗透。一些新的企业也在高速成长。大家都在落子如飞，抢占有利的布局。这几年机会巨大，但挑战性也非常大。但五到八年以后，可能就没有那么多精彩纷呈的战略对局了，更多的会是模式的优化。产业格局也应该基本定型，几乎不可能再出现新的大企业了。这一轮竞争的领先者会建立强大的竞争壁垒和持久的竞争优势，甚至奠定百年老店的基础。

　　中国经济乃至世界经济正在发生结构性、根本性的变化。在这样的大变革情况下，谁有战略眼光，谁就能脱颖而出。然而企业家怎样才能做出前瞻性的战略决策呢？

　　首先，企业家的宏观感觉要好。要清楚国内外的政治经济形势的变化，要有全球化的视野。中国经济和世界经济的融合正在加深、加速。随着中国在全球影响力的加大，中国的问题越来越是世界的问题，不能割裂来看。例如今年很多外贸企业就被出口环境的恶化打了个措手不及。但中国制造的升级换代既有强大的内在动力，也有非常清楚的国际压力。这种大趋势在几年前就已经越来越清楚了。缺乏全球的大局观，对形势的判断自然会肤浅和短视，在未来的竞争中陷入被动。

　　其次，要有纵向的历史观。过去的三十年里，中国的企业往往“各领风骚三五年”。很重要的原因是对自己的成功缺乏反省。水涨船高，不少企业的成功是源于中国经济的快速发展和良好的外在环境，自身的核心竞争力未必很强。如果盲目乐观，很容易被淘汰。互联网和新能源都是非常大的技术变革。而中国经济的发展，就其广度和深度而言，可比的大概只有第一次工业革命后英国的崛起对全球的影响，以及第二次工业革命后美国的崛起对全球的影响。读一点经济史，了解经济发展的一些根本性规律，对判断未来的发展趋势会有很好的帮助。

　　第三，要“御驾亲征”，特别是对已经比较成功的企业。由于环境变化太快，过去的经验很快失效，而发展的高度不确定性，对判断力又要求很高。所以要贴近前线，对自己客户需求的变化，有非常直观的把握，才能跟得上形势，做出正确的战略判断，并不断地修正。

　　过去三十年，中国从短缺经济，计划经济走向了充分竞争的市场经济，中国企业也从机会导向逐渐演变成战略导向。为什么现在许多企业经营者都感觉压力巨大？就是因为中国经济在结构性巨变的时候有高度的不确定性。而企业又必须在这时候完成战略布局，抢占下一回合竞争的制高点。大变革的时代要求良好的大局观和敏锐的战略眼光。我们将迎来战略的十年。

　　未来的领先企业将是使命驱动，愿景引领，有清晰的战略，强大的文化和扎实的管理的全能型选手。他们将是中国经济的支柱，中国企业的希望，百年老店的雏形。

　　数风流人物，还看今朝。

　　Block 什么是战略

　　战略是现在最时髦的词了，但是对战略却有很多的误解。到底什么是战略? 我的理解, 战略就是想明白企业到底该做什么，不该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个很小的交集: 这就是你真正该做的。

　　战略的第一个环是“可做”。 可做是对企业发展所面临的外部机会的判断。机会有大有小, 有急有缓, 有重有轻, 善于判断并抓住机会是企业家成功的重要原因。 “时势造英雄”。 在一个特定的历史时期, 哪些是真正的大机会，是有客观规律性可循的。顺势而为, 往往可以事半功倍。对社会政治、经济、文化发展大势, 以及行业演变规律的准确把握是制定战略的重要基础。做真正值得做的事, 而不是有机会就上，有所不为，才能有所为。

　　战略的第二个环是“能做”。能做是对企业自身资源和能力的判断。“没有金刚钻, 不揽瓷器活”。企业能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与所制定战略相匹配的能力。战略的思路很容易模仿, 但支持战略的能力却很难模仿，因为能力的培养非一日之功。企业的每一步突破，都需要付出长期不懈的努力。不过，这种努力所带来的影响也是长期的。如果我们考察那些现在处于领先地位的企业，不难发现，他们竞争优势的基础实际上在很多年之前就已经开始建立了。

　　核心能力是靠资源的投入和学习积累起来的。但任何企业所拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些真正符合企业长期战略目标的能力。

　　战略的第三个环是“想做”。盈利是企业生存的必要条件，但不是其之所以存在的根本目的。“想做”最核心的是一个企业的使命，它为客户和社会到底创造什么价值，员工为什么目的而愿意共同努力。做企业是很辛苦的事。是不是真想做（有没有激情)，真想做什么，都是企业家首先要想清楚的事情。一个企业如果没有使命感，就不太可能有长远的战略眼光。但如果没有战略眼光，企业也很难有使命感，因为很容易在困境中失去目标，丧失激情。

　　战略就是找出你既想做、又可做、又能做的，这就是你该做的。战略的精髓在于选择、放弃、与众不同。卓越的战略最需要企业领导者的见识和胆略。在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略，是企业走向成功的第一步。

http://eb.ppzw.com/

上一页  1 2