奥康是中国民营企业创新的典范

      活用“外脑”  拉开国际竞争序幕

    在“快鱼吃慢鱼”、追求速度的市场经济时代，探索民营企业的发展，以及国际化之路，光依靠一己之力，其过程是比较漫长，且不切实际的。这一点上，奥康集团也有自己的理念：管理创新是企业走向国际化的关键；智慧结构必须开放。对此，王振滔解释到：智慧结构就是指企业决策能否善于吸收外界的智慧源泉，奥康通过智慧积累，逐渐寻找到了适合企业稳步发展的新思路、新渠道。

    事实上，近几年来，奥康在一直在不断尝试借用“外脑”，对机构进行改革和流程的梳理，以此寻求内部管理的突破。

    2002年，奥康规模急剧扩大，也开始进入多品牌经营阶段，外部鞋业零售终端、渠道竞争越来越激烈，公司进一步发展遇到很大瓶颈。为此，公司毅然引进北京北大纵横管理咨询公司，对组织发展模式及组织结构设计重新规划，为进一步理顺内部管理、促进飞跃发展奠定了坚实基础。

    2006年，审时度势，引进国际铭略远迅等国内知名咨询公司，再次调整公司组织架构，推动内部改革，强化了集团公司规划、监控和服务的职能，集团的管控模式逐步由操作管理向战略管理转变。

    2007年，又与全球规模最大的战略管理咨询公司之一科尔尼公司正式签署了全球合作伙伴协议，迎接新一轮的变革与提升。根据协议，科尔尼将就奥康的管理体制以及今后5年的发展战略规划作一个全面的诊断和把脉，包括鞋业战略制定与企业管控模式设置，奥康核心竞争力、五年期愿景和战略侧重、总部定位及职能的确定，明晰新管理模式及组织结构下的管理流程等。

    对于此次全球战略联盟，王振滔用“三个需要”表达了他的真实意图：引进全球管理顾问，是奥康自身内部管理发展的需要，是奥康由国内市场向国际市场自然延伸的需要，是奥康由产品、品牌经营向资本经营转型的需要。
 
    此外，许多专家也都表示：这标志着奥康从营销渠道变革迅速转向管理国际化变革，能有效缩短管理水平国际化的路径，其实质是拉开了鞋业界从制造、设计、营销终端的竞争向资本市场乃至国际市场全面竞争的序幕，意义深远。

    20年来，奥康集团从家庭作坊到股份合作，到建立现代企业制度，再到管理的国际化变革，实现的是一次又一次凤凰涅磐式的提升。

    20年来，奥康的管理创新实践，见证了奥康跨越式的大发展，也见证了大多数中国企业探索现代化管理方式，与谋求国际化发展的路径。

    “世界上唯一不变的就是变化，变革是奥康的唯一出路。”王振滔表示，“管理创新永远不会停止，奥康就是在这种‘破坏式变革’中不断扬弃和调整，从而寻找到不同发展阶段最适合自身发展的管理模式。”

      “信息反贪”  筑建管理高速公路

    经过多年发展，奥康已初具规模，但大企业通病也慢慢地显现出来。上情下达，下情上传的速度较慢，信息沟通渠道不畅，执行力不强，对管理层及时正确决策带来阻碍。

    2000年，奥康在一次市场调研时发现，囤积在子公司仓库中、已经处于滞销的产品总额高达四、五千万元，更为严重的是，对这些囤积的滞销商品，分公司管理者并不知情，让这些滞销商品失去了最好的降价销售时机，造成资金占压，给公司带来很大的经营风险。

    对于这种信息失真，奥康集团董事长王振滔形象地把它称为“信息贪污”：这种主动或被动的信息贪污比现金贪污还要厉害，因为如果他的信息不告诉你，或者晚一些告诉你，就会错过很多时机。对内部管理现状的认知，使王振滔下定决心要从根本上解决信息反馈不畅这一基础管理难题。

    2001年，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，从ERP软件网络分销着手，打响了“信息反贪”持久战的第一枪。 　

    经过几年改造，目前信息化应用覆盖了财务、生产、经营、产品质量、物流、上游供应商、下游分销商、客户及合作伙伴等管理模块，基本实现了信息共享、办公自动化、管控一体化、营销网络信息化，达到了信息快速共享的目的。

    “现在，全国31个省级分公司、2000多家专卖店、3000多个营销网点，每个分销点每时每刻卖了一双什么样式的鞋子，我能随时随地清晰查看到。”奥康集团信息中心总监肖忠说，“各级业务负责人也可掌握区域内全部库存商品分布、应收实收账款、退货以及商品销售趋势等情况，这样就能有效监控每个销售环节，减少信息受损和信息贪污。”

http://cn.ppzw.com/ppzt.asp

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