“大变革”偃旗息鼓之后

　　这原本是一个好的开始：泉州经济开发区一知名企业，花了30多万，从北京请来管理顾问公司，制定了规范的公司绩效管理方案。

　　然而，一年过去了，这一方案在推行中却举步维艰。“到现在已基本被束之高阁了。”公司人力资源部说，目前，迫于无奈，他们又开始寻觅新的顾问公司，希望不要再重蹈覆辙，真正能够推动公司绩效管理的进步。

　　那么，前期的教训中，是该企业借助“外脑”的方案不切实际，还是企业执行力出了问题？作为人力资源体系中的一大模块，绩效管理的推行，为何在大多数泉州企业中阻碍重重？

　　方案为何束之高阁

　　原本，开发区该企业所有员工都以为，公司将有一场关系到全员切身利益的大变革的到来。

　　这次变革，来得匆匆，去也匆匆。企业内部管理，依然按照原先的模式运转着。

　　那是去年初，在对外“品牌热”，对内“绩效热”氛围的渲染下，该企业老板也毅然决定在公司推行绩效管理。于是，特意请来了北京一家知名管理顾问公司，3个月30多万元，为公司做绩效管理方案。

　　项目组由顾问公司和企业人力资源部人员组成，在对公司内部诊断和流程分析的基础上，专业顾问师不久就拿出了厚厚一本的绩效管理方案。

　　对此，顾问师专门给人力资源部人员进行了培训，对于如何执行此方案进行了初步指导。

　　然而，随着三个月后，顾问公司的撤离以及人力资源部负责人的突然离职，令这一方案，被无声无息地搁置下来。随后，公司内部人员发现，他们的绩效方案，和国内某银行的绩效方案有着极大的相似之处。

　　“顾问公司急功近利、服务的不到位，以及公司人员对方案执行的衔接不畅，是造成方案流产的表层原因。”公司人力资源部小陈说，而深层原因，这是业界专业性不强以及目前普遍存在的误区，即：单纯把绩效管理认为是人力资源部的事情。其实，企业绩效管理，是公司全员的事情。

　　小陈认为，首先，很多泉州老板就存在这样的误区。他们往往把钱一出，把工作丢给人力资源部就完事了，而其实，各个部门如何有效配合、加入，很大程度上需要老板的动员和支持；其次，公司内部中高层管理人员的不理解，因为绩效考核务必会影响到某些人的切身利益，且会改变他们的工作方式，加大他们的工作量，他们必然对此持否定态度；此外，任何一场变革初期，都需要一个适应的过程，所以，在前期变革中，公司综合管理水平会呈现一个下滑趋势，等适应后，这一水平又会呈一个快速上升的趋势。在下降的过程中，如果不能坚持，那也很容易令变革回到原点。

　　□他山之石

　　从CEO先考核起

　　虽然不少泉州企业在绩效管理中碰壁，但是，作为泉州企业的老大哥，恒安集团的绩效推行却颇为顺利，他们又是如何做到的呢？

　　原来，早在2002年，恒安集团就和美国汤姆斯咨询公司合作，推行绩效管理。目前，通过不断的完善和修正，绩效管理已凸显成效。

　　据恒安集团人力资源部培训与教育分部经理吴水明的介绍，在刚推行绩效时，为了避免内部过大的反弹情绪，公司采取“由上而下、逐步推进”的做法，即：先从CEO到部门总监、部门经理等级别的高层人员的绩效考核做起，然后再把这一做法，在各个部门基层员工中间推行。通过CEO带头，全员发动，那么，还有谁会有反对意见呢？

  “考核重结果，但是也重过程。”吴经理说，恒安的绩效管理以业绩考核和素质评估相结合，前者是以结果为导向，而后者是以行为为导向。考核结果两者综合后，以优秀、良好、合格、不合格四个等级进行评定，和绩效工资挂钩。

　　业绩考核中，研发、生产、销售等直线部门以具体量化数字指标为主。“但是，这一指标不单单是结果，还包括导致结果的要素。”吴经理以销售部员工的绩效考核为例，他们不单单考核销售人员每月的销售指标，还考核过程指标，比如，销售网络的覆盖率、货柜中产品的出样率、销售款回收的及时率等，“因为，只有一个好的过程，才会有一个好的结果”。而财务、人力资源和行政等职能部门的业绩考核指标，能量化的尽量量化，比如招聘人员，一年为公司招聘了多少员工，花费成本多少等，不能量化的，则把指标细化，比如，人事专员考核的一项细化指标，就是考查其档案录入是否及时、准确。

　　素质评估环节中，包括诚信、拼搏、创新、奉献等要素。这些不好量化的指标，也被恒安公司一一细化到每个具体行为，然后根据行为表现进行打分，比如，考查员工是否诚信，公司就会细化成考核“不管成绩好坏，是否会如实向上级汇报结果”等具体行为。

　　及时反馈改进

　　在考核时间上，恒安的做法也很独特：因岗而异。越是高层职位，考核的周期越长，越是基层岗位，考核周期越短，越是能量化的岗位，考核周期要比细化的岗位越短。

　　具体来说，部门经理以上岗位的，每年考核一次；而部门基层员工，每月考核一次。“因为，越是高层人员，他的工作越宏观，越具有战略高度，绩效的周期也越长；而基层员工做的事较为细微，周期短，见效快。”吴经理分析说，像销售、生产类的员工，成果见效快，考核指标以量化为主，所以每月考核一次；而人力、财务、行政等部门员工，细化指标多，见效慢，所以每个季度考核一次。

　　“考核完，后期的反馈和改进还必须跟上。”吴经理说，每次考核后，恒安的每位员工都必须根据自己的短板，拟写《个人工作改进意见书》，针对绩效考核中得分较低的环节，进行反思和改进。改进过程，由直接主管跟踪监督。比如说，销售人员，该月的业绩下滑了，那么就要分析原因，并提出改进意见，是销售技巧需要改进，还是存在对手恶性竞争，或是因个人的惰性？针对他提出的改进意见，销售主管有责任帮助他一起进步。

　　“针对绩效结果，公司也会针对员工欠缺的知识，开展培训工作。”吴经理说，企业推行绩效的目的，是为了帮助员工改进业绩，进而提升公司整体业绩。就比如他自己，从人事专员升至经理一职，就是通过在绩效考核中，不断发现问题，改进问题，从而得到个人能力的不断提升。

　　□记者手记

　　为什么
　　会“双输”

　　这几年，泉州企业热衷推行“绩效考核”，因为“老板喜欢”。老板们为什么喜欢？因为这可以让员工更加卖力工作。

　　让员工更有动力工作没有错，但是这必须有一套行之有效的绩效管理体系作为支撑。应该明确的是，绩效考核，仅仅是绩效管理的一个中间环节，它的身后还有总结反馈和应用开发两大阶段。目前，大多泉州企业忽视了后面两个环节，为了惩罚而考核，而不是为了改进而考核。这种变相的考核只能让民众怨声载道，最终导致流产。

　　绩效管理，应该是一个双赢的过程，这从恒安的事例中就可见一斑。但是，为什么很多企业变成了“双输”？“归根到底，是企业对绩效管理目标认识不清。”华侨大学人力资源系副主任张向前分析说，正确的绩效管理目标，是不断改善组织氛围、优化作业环境、持续激励员工、提高企业效率，最终实现个人素质和企业素质、个人利益和企业利益的共同提升。

　　只有认识先明确，企业在绩效管理的实施中，才能够真正做到组织目标和个人目标的统一。

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