中国企业发展的战略探讨：从几个案例说起

　　3、公司战略选择必须考虑企业自身的资源优势
　
　　在制定企业发展战略时，我们不仅要考虑外部环境的情况，我们还必须仔细检讨企业自身有什么优势，有什么不足之处，不能拍脑袋，想当然，只根据自己的想法来决定，企业的技术水平在业界的水平、产品生产能力、上游资源整合能力、渠道的配合程度、品牌的基础等等。　　
 
　　三、检讨前叙三个案例
 
  案例1的检讨：
 
   作为一家强调创新、强调善于迎合并引导消费趋势的企业，企业唯一的战略选择就只能是差异化的竞争策略，以技术、产品、营销、管理等各个领域的持续创新来保持自己的行业领先地位。
 
   在追求创新之路的方向下，尽量提高管理水平，降低各项费用支出，降低成本，以维系公司在行业内的利润水平领先状态。
 
   差异化策略、成本领先策略、目标集聚策略，作为三种基本的战略选择，每种选择面临完全不同的操作体系，将这三种思路柔和在一起的想法只会导致企业方向的失败。
 
   案例2的检讨

   作为行业跟随着，想要转变成行业挑战者的战略思路时，必须考虑自己在整个价值链上与行业领先者相对比，可以培养那些比较竞争优势，否则，在没有培养出某个关键环节的优势之前，盲目的采用挑战者的策略，只能加速企业本身的面亡。
 
   格兰仕当年采用成本领先战略能够在微波炉行业取得成功的原因是当时微波炉行业的利润空间确实很大，格兰仕采取的策略导致整个行业处于微利状态而迫使运营成本高且追求高利润的外资品牌主动退出这场游戏，但是这个格局很快被来自同城的美的打破，在对产业链进行了很好的整合后，美的微波炉利用品牌与营销等方面的优势强行挤占了一大块空间。
 
　　长虹当年发起并多年来持续不断的彩电行业价格战，不仅对自己是致命的，而且给整个行业带来了无法弥补的影响，这要引起企业家的警觉，作为一个负责任的企业家，一定是在培育整个行业发展的基础上去发展自己的企业。彩电行业发展到今天，仍然几无原创性的创新成果出现，关键技术还是被国外客户掌握，这不能不与行业利润太低，企业无心、无力开展创新有关，作为曾经的行业领头羊，长虹们、倪润峰们，有没有犯罪感。
 
　　对所有企业家一个忠告：不要轻易使用成本领先策略去进行行业洗牌。
 
   案例3的检讨：
 
   企业基本策略的改变必须有相应的执行体系跟着改变，在案例3中，企业在改变了企业的基本的策略的同时，并没有在制度、人员、文化等多个体系上为企业的新的策略奠定好的执行基础，所以，没有成功也是肯定的事情了。
 
   生产行业的巨人在向自有品牌产品运营进行尝试鲜有成功者，这难免让很多老板不服气，但是，现实就是这么残酷。
 
   有一个特例，上海某小家电企业，原来是美的的一家配套厂家，老板认识到只有拥有自己的品牌，企业才能永续生存，所以，准备做自己的品牌。经过一段时间的困惑后，进行彻底的思路变革，大批量从美的引入人才、引入制度，甚至整个企业的文化也从美的身上学习了很多，随着前段时间原美的家电的总裁加盟该企业，基本上原来美的家电流落出去的高管基本上到该公司汇合，所以，这几年该公司的发展很是迅速，可以预见，不久的将来，中国小家电又会出现一艘航母。
 
   思路决定出路，企业的发展决胜于执行力，但是首先决胜于战略。
 
 

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