管理水平高了好不好

    其次，管理是需要付出成本的。很多企业只看到管理精细化的结果，而看不到管理精细化背后的成本和投入，而资金紧张是大多数创业企业普遍存在的现实问题。以组织管理体系为例，当你没有完善的组织管理体系的时候，可能有三个员工就能够完成某一方面地工作。而如果你建立起完善的职责分工体系后，员工之间的相互弥补机制就会大大减弱，专业化分工一方面带来了高效率，但另一方面也需要充足的人员配备来保障，可能需要的就不仅仅是三名员工而是五名甚至是更多了。不仅如此，当员工相互之间有清晰的职责分工界定的时候，每个岗位都需要有后备力量，否则一个环节出了问题就会导致整个系统效率下降，而这些都跟企业的投入和成本紧密相关。同样以组织管理体系为例，当企业没有建立起系统的人力资源管理职能的时候，并不需要很多的人力资源管理专业员工。而一旦企业要建立系统的人力资源管理体系的时候，就需要增加专业的人员来完成薪酬、绩效管理的职能，而这些职能意味着更大的团队和更多的投入。

    第三，创业企业需要的更多是激励而非约束。创业企业处在求生存的阶段，这就要求组织能够集中资源去争取更多的订单，这就要求在人力资源管理上重正向激励轻负向约束，组织成员在“失去的只有锁链，得到的却是整个世界”的巨大感召下冲锋陷阵。在这样的体系下，员工看到的往往是如果自己实现什么样的目标就能得到什么样的结果，而不是如果自己没有完成某项任务，就要接受什么样的处罚。如果在创业阶段就设立完善的薪酬考核机制，员工这项工作没有实现目标扣除多少奖金，那项工作没有达到要求就扣除多少工资，这样就会使员工失去积极拓展业务的激情，而激情往往是创业团队所最需要的。所以很多成功的企业都是在取得成功之后完善自己的管理体系，而不是依靠完善的管理体系取得成功。

    正是因为以上这些原因，一个正处于创业时期的朋友请我帮助他提升管理水平，我打消了他的这个念头。因为对于他和他的企业来说，活命是第一位的，需要把大饼高悬在员工面前，不能总是把规范的架构、制度和流程摆在员工面前，那不仅不能给企业带来效益，反而会成了绊马索。所谓的向管理要效益，往往是暗含了一个前提假设，那就是企业已经有明确的盈利模式和经营基础，取得了一定的市场地位。如果一个企业还没有解决生存问题的话，向管理要效益只能是给自己在求生的道路上套上一个沉重的枷锁，这样的求生之路以步履蹒跚为起点，不堪重负地倒下则是结局。

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