如何让管理与世界连接？

    人力资源管理在全球范围内基本理念和框架差异性不大，但是不同国家在薪酬、绩效、员工福利、养老保险和政策等方面有很大的差异性，全球运作企业必须适应各个国家的本土要求才能满足集团管控的要求。

    2001-2002年间，由于美国安然、世通、施乐、默多克制药等一批大公司一系列会计丑闻的接连曝光，使得资本市场诚信危机震撼了美国及整个国际社会，为了提高民众对美国金融市场及政府经济政策的信心，美国总统布什于2002年7月30日签署了《萨班斯－奥克斯利法案》。该法案一方面加强了对会计行业的监督，另一方面从法律的层次强制规定企业高管层对建立并维护内部控制系统的有效性负有责任。与此同时，中国政府及相关管理部门也开始制定关于企业内控体系建设的法律法规，2006年6月上海证券交易所印发《上海证券交易所上市公司内部控制指引》；2006年9月深圳证券交易所印发《上市公司内部控制指引》；2006年6月国务院国资委印发《中央企业全面风险管理指引》。由此，加强内控和风险体系建设、提高企业风险管理水平也成为中国企业未来经营管理最大的管理挑战，挑战的不仅是方法和工具，更重要的是管理层的风险管理意识。

    连接世界的管理

    中国企业在迈向世界级的道路上，除技术、资本、品牌、人力资源等因素以外，在运用先进管理思想、方法实现企业的管理变革与创新方面面临巨大挑战。而信息的高速流动，突破了管理理念、知识和方法的传递界限。而以信息为基础和纽带的信息化手段，推动了先进管理思想与本土管理经验与实践的融合，连接世界级管理将演绎中国企业的世界级价值。

    中国企业必须充分运用信息技术所带来的变革机遇，以信息化为手段全面展现自身所拥有的优势，才能够真正面对国际化竞争和挑战。“连接世界级管理”，以不断进步发展的信息技术为基础，以中国企业最佳管理实践和创新为核心，以整合前沿技术架构的企业管理软件为手段，帮助中国企业全面实现世界级企业的构想。

    全球化所展现的高度开放的区域环境以及信息技术的飞速发展所带来的技术革命，为中国的世界级企业实现在全球范围的资源配置与整合铺平了道路。以建筑、地产为主体业务的中国海外集团有限公司，在全面参与国际化竞争过程中，整合配置全球资源、避免“部落经济”分裂、强势品牌输出等问题成为公司运营管理中面临的严峻挑战。27年来的管理实践使中海集团精炼出一套独具匠心的PCE2（平台式战略管理结构、集约化经营体系和精品工程的品牌效应）管理模式，在全球资源的共享与增值、资本集中控制与管理、品牌渗透与辐射等方面取得了卓越成效。

    在中国浙江、广东、福建等沿海地区聚集着大量的中小型企业，它们始终专注在某单一行业或产品上，形成产业集群，将其做到极致。

    以信息技术为手段，通过企业内外资源的高效整合，将专业化分工与协作效应、集聚效应以及比较优势发挥得淋漓尽致，并逐步构建起全球竞争力。

    过去几年，中国企业凭借良好的成本控制能力、敏捷的市场反应能力和强大的产品交付能力，已经逐步被优化到全球供应链中。在从进口替代型向出口导向型转变的过程中，这些企业产生的集聚效应，使中国已成为世界加工基地和全球采购中心。作为国内一流的发动机生产基地，江铃集团汽车发动机有限公司在供应链管理方面推出一个平台两极驱动的“π式协同管理模式”，通过第三方物流直送工位模式打造供应链集中控制平台（π的横向部分），同时致力于区域/全球供应对接业务驱动和系统整合信息驱动，实现供应链管理的全面协同，实现了高度的信息共享，通过集中控制有效降低了供应链库存，提升了响应速度。在全球化的生产和采购过程中，通过高效对接全球资源的业务驱动，实现了快速交付与计划协同。

    “中国公司”的时代已经来临，连接世界级管理是中国企业提升国际竞争力的关键！

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