企业密码

　　一、差距只有0.01%
 
　　老鼠和大象这两种动物之间本质的区别到底是什么？
 　
　　成功的企业与普通的企业之间是否同样也存在着某种本质的区别？
 
　　57年前，美国生物学家詹姆斯·沃森与弗朗西斯·克里克的研究成果为我们解开了第一个疑问，他们的研究成果表明：不同的生物体之间其实只存在0.01%的差距，正是这0.01%的差距导致了自然界不同物种、不同种群之间本质和性状的天差地别。
 
　　而产生这种差别的源头仅在于各种生物体体内数万个DNA基因中那微小的组合差异。
 
　　我们是否可以把这一理论引入到企业管理的概念中，把企业同样作为生命体进行类比？如果可以的话，导致企业与企业之间距大的差异又是什么？
 
　　其实早在上个世纪美国密西根商学院的教授Noel Tichy就已经提出了“企业DNA”的学术观点。他认为企业同　自然界中的任何一种活着的生物一样，也都具有自已的遗传基因，并因这种基因而决定着企业的基本生存性状，也因此而影响着企业的发展和成长。
 
　　可惜的是，他的这一论点的提出并未引起管理界的广泛认同和深入的研究。在他研究基础上，虽然后来也有不少的论文和相应的文章相继问世，但都只是停留在学术交流和理论探讨的阶段，无法给企业带来实用的、可行的操作方法和实际的利用价值。
 　
　　西方科学源于机械论，而机械论是把所有的事物都当成是可以拆分开来再进行归类组装的机械来看待。包括西方医学，西医的理论就是把人当成由无数个“零件”组装起来的，再把某个损坏的“零部件”识别出来并予以修复或更换。这一看似简单的原理却把整个世界带入了现代的高度文明。
 
　　如果把企业视为一个完整的个体来看待的话，组成企业的各个职能部门就可以看成是企业的“零部件”，各种零部件拼揍起来的整体当然就是我们所说的企业了。从形式上看企业与企业之间的“零部件”几乎是完全一致的，无非是我们习惯上所认知的“产、销、人、发、财”和所谓的“人、机、料、法、环”等等因素。问题是为什么同样的流程、同样的部门、同样的职能甚至同样的“组装”形式和步骤下却出现截然不同的结果呢？
 
　　也许只能用“DNA”的逻辑和观点可以解释。在生物DNA的理论中认为：所有的生命都是由细脆组成的，而细胞是由细胞膜与细胞核等组成，组成细胞核的是由两条类似麻花状的核苷酸组成，依附在核苷酸上的数亿个碱基以及碱基的组合方式之间0。01%的差距才是导致了自然界物种之间本质区别的真正原因。
  
　　那么，导致企业之间产生巨大差异的DNA又是什么呢？
 
　　二、企业DNA理论：
     
　　要解开企业DNA之谜，必须先要了解企业“核苷酸”原理（详情请进入http://www.51glzx.com 中国企业发展能力研究网了解）。
     
　　陈竹友认为，产生企业本质差异的核心不在于企业拥有资源的多少，也不在于企业战略规划制定的完美程度，更不在于企业拥有多少人才或者资金。所有这些只能形成企业暂时的优势和现况的差别，而决定企业本质差距的因素则来源于两大方面，它们分别组成了决定企业特征和未来发展的两大必然条件—从而形成企业生存、成长以及发展赖以生存的“核苷酸”。它们是：
 
　　1、企业发展动力：
 
　　从企业生命周期原理来看，任何企业都要象人一样经过“婴儿期”、“青春期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，而企业在其生命周期过程中所处的时间点不同，企业面对的压力和动力就会不同，企业所采取的应对方法的策略也就不同。由于所处的周期、环境等各种内、外因素的影响和需求，企业所选择的生存、成长和发展的战略和方法也就完全不同了。但无论企业所处在何种发展阶段、存在于何种行业，却都必不可少是需要支撑企业向前发展的动力，离开动力的企业不可能生存下去，更无从谈起成长和发展了。
 
　　陈竹友把众多支撑企业生存、成长和发展的各种动力归类整理为以下六种，分别是：
 
　　危机反推力：当企业面临危机时，必然会产生摆脱危机、脱离险境的反推力，这种动力虽然是被动的，但却是企业在它漫长的生命周期中经常出现的、形成推动企业向前发展的主要动力之一；
 
　　利益驱动力：天下攘攘，皆为得往。企业之所以为企业，是因为利益的绝对趋使，离开利益驱使和引诱的组织不能称之为企业。这也是企业生存最基础、最根本的原因，它所产生的利益驱动将成为企业整个生命周期里贯穿始终的动力因素；
 
　　使命源动力：小富即安的企业不可能成为伟大的企业，而任何一个伟大企业的形成都是一个漫长而艰苦卓约的过程，没有强烈的使命感作为动力源泉，企业势必会落入目光短浅、安于现状的境地，最终被大企业所吞并或被“安乐死”；
 
　　愿景牵引力：企业蓝图的描述绝不是喊给社会大众去听的口号，它要求企业经营者高度的战略眼光、一呼百应的号召力和凝聚力，让企业的员工在美妙愿景的吸引下自动自发地发挥自已的潜力，并为实现这一蓝图而拼尽全力。没有理想的企业终究会落入利益的陷阱最终自掘坟墓；没有愿景的企业最终会丧失生存的理由而流于平庸。所以，企业愿景是决定企业境界与未来的“期权”，它所发挥的隐性作用和保证企业长远发展动力的持久性和无穷性是其它任何手段都无法代替的；
 
　　目标聚动力：如果说愿景是企业长远发展的动力源泉的话，中、短期企业目标则是保障企业达成最终愿景的加油站。不同时期目标的设定分解了企业成员对长期愿景的迟迟不能达成的失落感，它有效地把企业小的成功进行量的积累和凝聚，从而达到质的改变。这种动力是分段的、可预期的，但却是有效积累成功的直接保证；
 
　　分配助动力：最伟大的君主往往是最好的利益分配者。历代帝王将相无不从分配开始而形成最终的绝对实力，从“打土豪，分田地”的中国共产党到“均田地”的太平天国。。。。。。沃尔玛其实也是充当了整个产业链的利益分配者才会形成今天的规模的。只顾及自身利益，不考虑其他团体和相关利益者的企业不可能形成规模，因为，商者之道在于创造客户价值才可能最终获取更大价值。对于今天的企业来说，客户价值的创造已经远远不能满足发展的需要，只有站在产业的高度、行业的高度、价值链的高度充当利益分配者的角色，让所有利益共同利共享利益才可能成为最大的赢家。
 
　　2、企业发展能力：
 
　　具备上述6种动力的企业还不能保证企业的发展，因为企业毕竟是依靠产品或服务的提供才能实现最终目标的。任何战略意义上的失败原则上都是企业能力不足所造成的，就象荆轲刺杀秦王一样，荆轲的失败的原因在于其自身能力的不足，而非战略。
    
　　能力对于战略而言既是相对的，也是绝对的。所谓相对指的是企业所具备的能力多少必须与企业所选择的战略相匹配，否则能力过剩就是一种浪费；所谓绝对是指企业所选择战略实施的成功与否，必须具备绝对的能力系统支撑才可能得以实现。综合来看，企业必须具备的能力无非以下5种：
   
　　领导者个人能力：无论企业制度和流程如何完美，企业核心人物所产生的领导作用在任何时候都是不可或缺的，包括百年公司GE，没有韦尔奇的GE绝不是我们今天如此崇拜的GE----虽然他一直是个伟大的公司；
  
　　资源整合能力：资源不在于企业拥有了多少，而在于企业利用了多少。蒙牛就是个经典的资源整合高手，他们以500万元做出50个亿的市场和规模依靠的是对资源整合的能力而非资源本身；
  
　　知识转换能力：无论是企业何种能力都是知识与智慧的具体表现，对于任何一个组织来说，知识都具有其隐性和显性两种特征。在企业知识管理活动中，个人知识如何转换为组织知识，技术及制度知识如何转换成生产力，隐性知知如何转换成显性知识等等都是决定企业核心竞争力的重要成分。
 
　　进化变异能力：企业存在于市场大环境和社会大背景之中，任何市场和社会的变化都直接关系到企业的生死存亡。变异是变被动的，是企业应对市场环境、竞争环境的变化不得已而作出的应变之策，进化是主动的，它也环境的变异同步，保持企业优于对手的迅度和优势，而创新是预期的，它洞察未来发展的趋势并领先于潮流。无论是何种程度或方式的改变，其目的只有一个，那就是：永远顺应于市场、保证企业的成功生存、捕捉成长机会、拓展发展空间；
 
　　关键基础能力：生存是企业发展的前提必要条件，没有基础的生存能力无法谈及成长与发展。但基础能力中却包含着关键与非关键因素，只有识别、判断并选择、培养出符合企业现在与未来发展的关键能力、夯实企业基础才是企业长治久安的保证和前提。
 
　　三、企业基因重组
 
　　以上所描述的企业动力与企业能力在绝大多数的企业中的存在方式是分散的、独立的、未经过酌选和匹配的。这在众多企业里都或多或少地存在这种现象：表面上看起来无论是企业动力还是企业能力，似乎都不同程度地具备了，但却无法给企业发展带来明显的效果或不能发挥显著的作用。其原因很简单：任何孤立的、零散的、未经整理的以及不能与战略需求相匹配的动力和能力都是无效的。就象刘翔即使拥有“飞人” 的全部素质却没有经到过科学、合理的训练一样，其效果是无法得到真正体现的。
    
　　企业发展能力体系就是建立在这样一个原理基础之上而产生的一套系统的企业能力模型构建原理，它首先要求企业识别并明确自身所处的生命周期的特征，再根据SWOT分析等战略工具准确定位自已所处的环境和要求，然后制订出符合企业个性化特征的发展战略，再分解出支撑该战略实施所必须具备的能力与条件，然后有计划地、循续渐时地培养出与战略相匹配的核心能力以及支撑核心能力所必须的综合能力系统。
    
　　关于这一理论的运用与实践，中国企业发展能力研究中心已在广东、福建、浙江等经济发达地区组织过多次研讨并在企业中深入实践，他们所取得的实际经验将进一步完善与证明该理论对中国企业发展所具有的指导作用和现实意义。
    
　　这一系统的建立要求企业清晰认知自身现况、彻底打破原有的二力排序和结构，在企业内部展开变革、重组基因。只有重新组合出符合战略需求的优异基因，企业战略才可能有效发挥、企业成长才可能顺利，企业也才有可能持续拥有优于对手的核心竞争能力并保持长期、健康的可持续发展状态和核心竞争优势。
 
 

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