百丽：用资本重组渠道

　　紧盯渠道，借助渠道的整合能力，百丽从众多鞋业品牌中脱颖而出。

    七八年前，CCTV-5就是个不折不扣的“晋江”频道，几十个来自晋江的运动鞋品牌和十几个服装品牌在这个频道中“你方唱罢我方登场”。然而几年过去了，CCTV-5中演绎的依然是众多晋江品牌，但这些品牌大多数并没有怎么长大，还是维持几亿元到十几亿元的销售规模，渠道也很难进一步扩张。这就是晋江鞋品牌的现实。

    从为国际运作品牌做代工转型而来的晋江运动鞋品牌，基本依靠的都是广告轰炸+明星代言的营销策略，应该说这一策略确实帮助晋江运动鞋品牌在很短时间内就提升了品牌知名度。然而，广告轰炸+明星代言却没有办法帮助这些品牌迅速做大做强，多数品牌依然只能在二三线市场生存。

    而与此同时，在媒体上一贯很少露面的女鞋品牌百丽，在2007年5月上市前发展了4000余家渠道，成为中国鞋业渠道最有话语权的品牌。“百丽最有价值的就是它的销售网络。”业内资深人士刘东辉表示。

    以渠道为核心 打开局面

    在营销专家李志起看来，百丽的成功和与其擅长资本运作、多品牌战略、纵向一体化的战略息息相关，但这些竞争优势都是在其拥有强大的销售网络的前提下逐渐形成的。“渠道是百丽最根本的核心支撑力。”

    但是百丽的核心渠道战略的形成，在当年却是一个不得已而为之的事情。百丽国际的前身为丽华鞋业，是香港人邓耀创立的。1991年10月，丽华成立中外合资企业深圳百丽鞋业有限公司。“上个世纪90年代初，中国内地还没有对外资开放零售业，因此，带有港资背景的百丽鞋业还没有办法做分销，于是在不得已的情况下，通过聘用来自内地的总经理盛百椒，将其家族成员和亲戚纷纷动员起来，搞了几十家分销商，绕过了政策的限制，这才将分销做起来。”对百丽保持多年关注和研究的李志起，向记者回忆起百丽鞋业刚起家时的情景。

    百丽鞋业从一开始就没有遵循一般的制鞋企业的经营模式和规律，而是将拓展渠道作为其核心战略来进行。而从今天的营销规律来看，在制鞋业，终端恰恰是一个更好的品牌展示和传播的渠道，通过终端进行品牌的展示和推广要比广告传播更为有效。而当时百丽所采用的核心渠道策略，无疑为后来的一系列扩张奠定了坚实的基础。

    就这样，在上世纪90年代初，百丽鞋业通过总经理和老板的合作关系，由总经理盛百椒家族控制了下游的分销渠道。但是，邓耀和盛百椒很快就发现公司对这种代理模式的控制力比较弱，对未来的发展存在一定的经营隐患。于是从90年代中期，逐步改为特许专卖模式，通过改组，最终保留了16家分销商，而这些分销商的职能也发生了变化，主要的职能是帮助公司发展直营连锁和特许连锁网点，并为其提供支持和服务。经过这次改革，百丽鞋业的渠道扩张速度迅速加快，从1995年到2001年的六年中，在全国迅速发展了五六百家连锁零售网点。

    而在当时的中国鞋类市场，还没有一家企业采用的是这种集中开连锁零售店的模式，多数企业都是经销商+终端点的模式。通过这种快速复制的连锁模式，百丽的渠道规模在当时的中国女鞋市场上已经做到了最大，2001年，百丽女鞋成为中国女鞋产销量、销售额最大的品牌。

    股权运作加强对渠道的控制

    2002年7月，百丽国际和百丽分销商共同成立了深圳市百丽投资有限公司(简称为百丽投资)。其中邓耀家族成员和盛百椒家族成员共同持有百丽投资45%的股份，其他16家分销商持有55%的股份。这样百丽国际即与百丽投资订立独家分销协议，代替了先前与个体分销商订立的独家分销协议。由于两个家族占据了百丽投资最大的股份，从而深度介入了这一主要由销售网络终端组建的公司。“通过这种股权安排，邓耀等创始人显然加强了对下游销售终端的控制力，将渠道的话语权掌握在自己手里。”李志起分析。

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