长虹集团常务董事巫英坚认为,咨询要变成成果,需要企业坚持不懈,而这种坚持不懈离不开咨询人员和企业良好的互动和及时调整。“在项目刚开始的几个月推行非常困难,IBM咨询师曾经和我们进行了一次长谈,从当天的下午开始谈到晚上八九点,大家都不吃饭,不上厕所,最后产生了两个关键的模块,这两个模块对后来的战略和执行两方面起到非常大的作用。”这件事带给巫英坚最大的感受是,长虹和IBM合作过程中基于的已经不是商业上的关系而是一种伙伴的关系。
IBM咨询人员更多还是在进行一些教育工作,加入到客户的团队中去,帮助客户建设起自己的能力。如IBM会安排一些非常资深的咨询师,让他们到客户的当地机构担当管理角色,帮助客户建立团队。当地团队建立起来以后,客户再把工作接手过去。还有的客户要和IBM分享服务运营的经验,IBM就把他请到IBM公司,让他亲自体验IBM是如何做服务运营的,同时,IBM公司负责服务运营的主管也会到客户公司去,指导客户如何做服务运营。
IBM在每次给企业谈项目和做业务的时候,不但有IBM咨询人员在场,还有IBM公司内部来自不同部门的员工在场,比如财务部门、人力部门、供应链部门有自己转型的经验,可以供客户借鉴和分享。
在苏宁与IBM的合作项目中,从当初的信息化开始到管控和整个财务系统,都有过一系列转型的艰辛经历。苏宁选择IBM,也是看重IBM各方面的业务经验——怎样管理一个集团化的公司,怎样管财务、培养领导,这些都可以供苏宁参考。苏宁总裁孙为民说,苏宁现在和IBM的合作是以管理咨询为核心的全方位合作,除了流程优化以外,关键是在一些模式上的创新,比如采购、服务、人力资源、物流、财务等的优化过程,都是基于统一平台上的各个部门、各个系统分别去推进,“在这过程中,IBM可以结合我们的实际情况来抽调它的顾问队伍。”
“现在很多客户专注核心业务,更倾向于找一家服务商解决所有问题,而不是卖一个个单一的产品。”而这正是IBM的优势。IBM是提供端到端的服务,能帮助客户解决可能是管理问题、业务问题、IT问题。“一些客户希望我们帮他做项目规划,一些客户要把市场导向变成客户导向,最多的是财务管理......很多项目我们是做完以后再做IT、信息化方面的事。” IBM的一个相关负责人说。
“套牢”客户
IBM和很多企业的合作都不是“一次性买卖”。
苏宁与IBM的合作,先是2005年的ERP实施项目,2007年签署的合作则是在管理咨询基础上的全方位合作。长虹和IBM的合作始于2004年的财务管理咨询,2006年又开始了管理咨询上的合作。记者了解到,长虹不久将会和IBM建立更全面的合作关系。据IBM相关人士透露,已经和IBM建立伙伴关系10年之久的华为,和IBM的合作又向前跨出一大步,IBM在帮助华为建成一家“全球整合企业”——变成一个真正全球一体的财务管理系统、人事制度,一起重新设计规划流程。
IBM CEO彭明盛今年2月份接受《华尔街日报》记者采访,在谈到如何在亚洲新兴市场开展业务时说过一段话:“要及早进入市场并建立好关系。当他们急需寻找合作伙伴时,你应该雪中送炭。因为当情况变得越来越好时,所有人都会蜂拥而至。”这番话其实很好地解释了IBM能够套牢客户的原因。
在每接触一个项目或进入一个市场的时候,IBM的做法通常是进行先期培育而不是直接就去“摘果子”,这也是IBM能从“一次战役”赢得“整场战争”的一个重要因素。去年9月份,IBM与北京大学人民医院等合作建立了“医疗共同体”的合作项目。这还是一个探索性的项目,但是IBM大中华区CEO钱大群却亲自主导。
据人民医院CIO刘帆介绍,该项目启动前有几家企业谈合作,但IBM更为积极主动,并做了很多投入,从内部拉来很多资源,其中不少是国外医疗方面的专家,还有IBM的咨询团队和实施团队,所以双方合作一拍即合。在目前为止双方基本上是不谈商务的合作关系,但刘帆认为下一步商业上的合作肯定会有的,“这是持续的合作而不是单笔的生意。这个项目也不仅是IT项目,还有具体实施和咨询。”
如果你听过钱大群对医疗改革和新农村建设的深刻见解,就知道人民医院的项目决不是盲目的投入,而是基于对政策的研究,对经济大势的判断。IBM看中这个项目并先期进行投入,是因为看到政府对“看病难、看病贵”这个民生问题越来越重视,希望能够搭乘“政策顺风车”,为以后的“滚滚财源”做好铺垫。
被世界银行聘为首席经济学家的林毅夫不久前和钱大群交流时谈到:“2002年的时候只有11家中国企业进入《财富》的世界500强,去年有22家进入,可能2030年会有100多家中国企业跻身世界500强。”
中国企业这样的成长势头让钱大群很兴奋:IBM能否帮助未来的100家“世界500强企业”尽快做大做强,成为他们的合作伙伴?IBM能否在这未来的100家“世界500强企业”现在还很小的时候,就帮助它做大做强,使得将来他们成为100强的时候,更愿意和IBM做生意?