连锁落伍，鞋业零售转攻专卖超市

　　2008年对中国鞋业来说是极不平常的一年：伴随部分企业上市融资并大举实施兼并计划、反倾销加剧、新《劳动合同法》实施企业劳动力的成本上升，中国鞋业低成本制造的优势已经不复存在，零售终端的利润空间也越来越小。

　　同时，中国鞋业连锁专卖模式也悄然走过了20年，模式发展成熟了，企业却在价格战、促销战、广告战中“疲于应对”。“销量增加，利润减少！”——面对全球竞争，鞋业零售模式似乎也来到了一个新的转折点。

　　而此时，“鞋业超市”这个全新的概念在业内悄然兴起。红蜻蜓、奥康等鞋业大品牌纷纷试水超市式零售，这是否意味着行业渠道变革的来临？

　　连锁专卖走到拐点

　　曾几何时，“渠道为王”、“决胜终端”是鞋业营销人士耳熟能详的“警世恒言”。上世纪90年代，加盟代理、连锁专卖等营销手段抬头，并很快成为鞋业战无不胜的利器。

　　但最近，越来越多的鞋业营销内部人士却感慨：“连锁专卖的优势已经不复存在。”

　　在内销市场，温州鞋最能代表中国鞋业整体面貌。1998年11月，奥康在温州创办第一家皮鞋专卖店，从此以后，“专卖连锁”开始风行于温州鞋业界，一些大中型鞋企纷纷跟进，在当时，鞋企在终端开设专卖店的多少成为衡量其品牌实力的一个标准。2001年，温州鞋业专卖店到顶峰时达到3万家。

　　然而，专卖店越开越多，企业的效益却不见得与门店数量成正比。事实上，由于连锁专卖简单化和可复制性太强，不但许多大品牌都从商场转型到连锁专卖，连三四线品牌也纷纷上马连锁专卖。于是，鞋业在快速扩张的同时也面临着产品同质化严重以及产品与产品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小，销售通路日益模式化的问题。

　　据市场调研人员反映，温州某大型鞋企在2003年有三分之一的专卖店关闭。一些运作相对较为成功的品牌专卖店，也开始进一些杂牌皮鞋销售，以期维持生计，现在这种态势更愈演愈烈。

　　“专卖”利器已不“利”，企业除了面对现实外，不得不开始探索新的渠道变革之路。

　　鞋业超市悄然兴起

　　2007年，奥康集团位于山东菏泽的全国最大鞋店开业，经营面积达2300平方米，生意一直红火。今年2月23日，温州地区最大的鞋类专卖店——奥康黎明名品空间鞋店试营业，该店经营面积1000多平方米，奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟、万利威德5个鞋类品牌产品和奥康皮具悉数亮相同一店内。

　　如果说奥康的鞋业超市特点是只吸纳自己的包括GEOX在内的大品牌，那么红蜻蜓推出的“惠利玛”鞋业超市的“超市味”则更浓厚。

　　“惠利玛”重在打造“惠利玛”自主的品牌产权，在吸收红蜻蜓自身的“红蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“红蜻蜓童鞋”几大品牌的同时，面向全行业吸纳中高档且有一定知名度的鞋业品牌，在整合集团自有销售渠道的同时，整合其他中型品牌鞋企的市场。

　　显然，这已经不是专卖店的概念，而是以多品牌的“超市”形式出现了。其实鞋业超市的兴起并引起业内人士的关注始于天津的百信鞋业，如日中天的百信当时几乎吃遍了所有的品牌鞋，如不是因为内部管理不善最终倒闭，那今天的百信肯定是鞋业销售市场最大的“寡头”。

　　继百信之后兴起的湖北王子鞋城在湖北市场，目前的销售能力可谓首屈一指。而另一家由温州人李秀业执掌的3家金百川鞋业超市，一年的销售总额可达5000万元，超市内不但卖富贵鸟、红蜻蜓和意尔康等品牌皮鞋，就连运动鞋和休闲鞋等其他鞋类也一应俱全。
 
    据说，金百川还定下了“游戏规则”：在当地市场进金百川的品牌鞋子，不允许出现在其他鞋店柜台上。这明显是代理商萌生联合掌控终端并实现“垄断”念头的结果。

　　“现在比拼的就是规范化管理、终端掌控力和整合资源的能力。”奥康集团董事长王振滔表示。以前一般鞋服业专卖店能开到400多平方米就算大店了，为何现在“开大店”之风兴起呢？这跟连锁专卖模式可复制性太强，最终导致市场混乱的经验教训密不可分——“开‘沃尔玛’式的大店，对资金实力和丰富的产品线有着更高的要求，一般小企业很难跟风，具有较强的竞争优势。而且可以最大限度地压缩产品流通环节，很容易打造成品牌流水线。”

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