将传播扩展到利益相关者

    向“老外”学习利益相关者管理
 
    有些管理者经常感叹，在中国做生意不容易，方方面面的“大爷”太多了，哪儿都得罪不起，这可能是中国“红顶商人”大批涌现的根源。问题是，是不是所有的“大爷”都要供奉，并且要统一标准的“供奉”，是不是所有的“红顶”都要撞破了头去争取？
 
    这方面，本土企业可能更多应将学习的眼光投向更为公众化的跨国企业。跨国企业所处的利益生态环境更为复杂，不仅仅是全球性、多文化的，更处于一个被敌视的地位，稍有不慎便会引起他国公众公开的对抗。因而跨国公司往往会设立一些中国公司看起来很奇怪、甚至莫名其妙的部门，如社会事务部、社会公关部、社会责任传播部等，这些看似独立于企业经营之外的部门是专门负责企业利益相关者传播事务的，跨国企业对他们的考核指标是每年度的利益相关者满意度指标。
 
    本土企业对利益相关者的管理是在跨国公司的推动下逐步开始了解的。跨国公司有着很强的行业共存共容观念与供应链关系管理观念，他们会专门用论坛、互访、交流切磋等形式在管理、技术等方面将国外先进理念与技术传导给本土企业。一开始的时候，本土企业觉得跨国公司为什么喜欢“务虚”，为什么会傻冒到无偿将一些先进管理理念、方法与技术透露给他们的合作伙伴，甚至是竞争伙伴，但他们逐渐发现，跨国公司是在图谋长远。
 
    跨国企业们更看重利益伙伴的稳定，以维持核心利润链条运营的畅通。他们发现利益伙伴的频繁更换、关系不稳定甚至对抗于他们稳定的获得利润实在是干扰太大，他们宁愿在这些方面多花费一些精力进行关系维护，因为他们研究发现巩固现有利益群体产生的利润较频繁更换获利更大。这个道理与客户关系管理上著名的1：7定律是一样的：争取一个新顾客是维护现有老顾客成本的7倍。
 
    对不同利益群体区别对待
 
    可是，并不是所有的利益相关者都值得管理者花费同等心力去“供奉”。在利益相关者管理的研究中，根据企业所处的行业与发展阶段的不同，每个企业都有着不同的利益相关者群体，而利益相关者群体里按照重要性的大小又可分为核心利益群、法律制约群、利益影响群、形象影响群四个层级。
 

 
    管理者在敲定了利益相关者群体管理预算后，花钱时应做到心中有数，哪些群体关系到企业核心运营的稳定，应该多花，哪些属于是有利于长期形象确立的，应该少花。一般而言，按照层级重要性的不同，四个层级的比例依次为4：3：2：1，但是比例的划分并非绝对。没有清晰确切的数字表明，分布于核心利益群体的预算比例应达到40%，它仅仅只是个理论投资原则，在企业年终费用核算时，如果预算保持在35%~45%之间，或者更大区间范围内，都可视为正常。
 
    确定群体的大致费用比例仅仅是走出了第一步，对利益相关者群体的归类、评价、投资估算与考核是一个相当复杂的过程。因为每一个群体里面，从来就不会只包含一个单一的对象，如核心利益群，它里面又分为8类小群体，这些小群体又该如何区别对待？
 
    通常情况下，管理者会根据该群体对利润实现的重要性、拥有的权力大小与行为的稳定性等指标进一步细分。如大股东与小股东相比，虽然对企业的利润实现都比较重要，但大股东拥有着更大的权力，因而在费用上应给予更多倾斜。紧接着细分会进一步深化到大股东内部，在多个大股东之间，有些大股东对企业是有信心的，行为忠诚并积极支持企业的发展，有些大股东则摇摆不定，行为有着很大的不确定性，那么对行为不确定的大股东，管理者理应分配更多的预算与精力来提升他们对企业的满意度。
 
    举例大股东仅仅是做一个简单的示范，事实上，对各个利益群体的分类与评估是很繁琐的，管理者需要将利益群体细化到每一个个体上。比如一个零售企业，你应该将竞争者细化到每一竞争者身上——你该如何对待沃尔玛，并对沃尔玛采取什么样的满意度提升策略。管理者必须建立一个团队，不仅建立起各利益群体的数据库，更设立专门人员跟踪监测，而且还要建立一整套针对不同应急情况的快速反应系统和年度考核评估系统。
 
    这个过程显得复杂却饶有趣味。可对于中国本土企业、特别是一些正在成长的企业而言，在没有成为公众企业，成为公众广受关注的焦点时，进行利益相关者群体的管理与投资是不合时宜的。利益相关者管理是“大象们”的游戏，它不是雪中送炭，而是锦上添花，它是图谋长远发展的企业未雨绸缪的一项战略投资，当企业觉得维持日常运营的费用都感到吃力时，就没有必要在利益相关者管理上凑热闹了。
 
 
 

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