何平：打造虚拟经营的神力

　　“虚拟经营”实则不虚

　　如同所有先进的经营模式一样，“虚拟经营”模式同样存在着自己的“软肋”，这就需要一支具有高心智的管理运营团队和一系列能在市场上站稳脚跟的过硬品牌。

　　“我们提出的口号是‘势能决定动能’，也就是高投入带来高起点，高起点带来高动力，高动力带来高收入。”何平告诉记者，浙江神力针织品有限公司在品牌运营初期，采取了借势发力的策略。2004年，“神力”与知名品牌“七匹狼（爱股,行情,资讯）”达成共识，花高价拿下了“七匹狼”麾下“与狼共舞”品牌的使用权，并做了大规模推广。“我们和其他一些企业不同之处在于，不是拿来品牌就完事，还要进一步宣传推广。就像领养了一个禀赋很高的孩子，还要花大代价将他培养成家喻户晓的名人。”何平说。

　　在“与狼共舞”品牌迅速抢占市场之后，浙江神力针织品有限公司开始了自主创牌之路。从去年开始，该公司相继推出了“米兰春天”和“巴比雅比”等自主品牌。“推出‘米兰春天’这一品牌，我们花了很大的成本。”何平说，“米兰春天”不仅邀请了谢霆锋和张庭两位知名艺人双星代言，还在央视等媒体投放了1000多万元的广告费。市场回报的事实印证了浙江神力针织品有限公司“势能决定动能”的理论。“米兰春天”品牌入市不到一年，销售额就突破了1.2亿元人民币。“高起点带来高投入”，浙江神力针织品有限公司再次尝到了甜头。

　　相对于“米兰春天”，另一自主品牌“巴比雅比”的创牌故事则倾注了“神力”女掌门龚美英一番苦心。这位年轻的母亲一直对童装市场青睐有加，当公司决定上马童袜和童装项目时，龚美英找来了她常给孩子讲的韩国童话故事《巴比雅比》。“作为母亲，我们总想给孩子最好的东西；作为一家开发童装的企业，同样应该给消费者母亲般的关爱。”龚美英说，巴比雅比的卡通形象不仅时尚可爱，而且健康向上。在目前国内童装市场品质良莠不齐的情况下，“巴比雅比”品牌倡导的“绿色消费”理念一定会得到市场的认可。

　　从品牌借力到自主品牌
 
　　业内开始对浙江神力针织品有限公司刮目相看，也是近几年的事。刚开始，浙江神力针织品有限公司也和义乌上千家针织品企业一样，从粗放的家族式作坊企业做起，发展到一定规模后注册自己的商标，但当产值达到2000万元以上，就再也做不大了。不满足于小打小闹的企业管理层开始思考如何寻找“破茧”的利器。如果沿袭“浪莎”等针织品“先行”企业的做法，并不是完全不可行，但失去先机后追赶的过程异常痛苦。在借鉴了国际运动品牌“耐克”和国内成衣品牌“美特斯·邦威”等企业的做法后，浙江神力针织品有限公司于2004年在义乌针织品行业中率先实行“虚拟经营”。该公司果断压缩生产，筹备成立了研发中心、市场部、品牌管理部、营销策划中心等机构。在产品研发和品牌运营基础上，一方面整合了200多家产品供应商，一方面建立起由400多家客户组成的销售网络。“现在我们的生产规模已经压缩到最低限度，自己生产的产品只占整个销售量的1/10，只用于特殊情况下的补单。”何平告诉记者，生产规模压缩后，企业可以腾出更多的资金和精力做好“虚拟经营”。

　　“‘虚拟经营’最大的优势在于成本控制。”何平告诉记者，营销界对于消费者的需求一向有一个“黑匣子”理论，就是说你永远无法得知消费者下一步真正需要什么。相对于生产企业来说，“虚拟经营”模式可以随时根据市场需求变化来调整自己的产品，而这种灵活的调整可以将损失降到最低限度。“在消费者对我们品牌认可的情况下，我们可以随时将新研发的产品交给生产厂家，这样的产品到了销售商那里，市场前景必然看好，这在某种程度上也让我们三方同时规避了市场变化带来的风险。”姚亮说，事实证明，“虚拟经营”模式为浙江神力针织品有限公司突破瓶颈，进而飞速发展提供了神奇的力量。

　　“米兰春天”商业模式

　　“米兰春天”科学地区分

　　了主流消费群体的不同需求，导入了“与狼共舞”、“米兰春天”、“巴比雅比”三大品牌。对品牌进行系统性规划，使得不同品牌的产品相互区隔，又能直击不同消费群体的软肋，为消费者的一站式购物提供产品保障。
　　固有的运营模式让众多的厂家和经销商不堪重负，众多品牌都表现出了对目前传统模式的一些困惑与无奈，也很想摆脱品牌在商场终端的困境。“米兰春天”所采用的复合品牌营销(即以连锁店铺终端为形式、以多元化品牌运作为内容、以规范化管理为手段的全新终端业态。)无疑为困扰重重的品牌商带来了希望。

　　“米兰春天”市场运营的成功代表了目前内衣行业渠道变革的一种方向，适应了市场及消费形态发展的趋势。

　　企业必须根据自身企业资源、市场状况、品牌定位、渠道网络资源等，实行对渠道、终端营销模式的创新或者改革，从而找到最契合企业实际状况的渠道运营模式，谨慎、系统地进行渠道模式的改革方可找到广阔的“蓝海”。

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