兰州"黄河事件" 失败案例分析

    "黄河事件"始末

    黄河企业集团是以家族成员为核心进行经营管理的一家民营企业．集团的掌门人杨纪强．从企业发展的长远着想，一直做着将企业由家族式企业转为现代企业的探索。1993年12月，集团拿出部分优质资产．成立了由其控股的黄河企业股份有限公司。

    黄河集团的发展和向现代企业转制的努力和探索，得到了当地政府的热心扶持，1997年甘肃省获得6个上市名额，其中一个指标就给了兰州黄河股份有限公司。

    准备上市时，杨纪强希望借公司上市的机会，把转制再向前推进一步，1997年9月．杨纪强聘请了曾长期跟踪报道黄河集团的记者王雁元为黄河集团公司副总经理，并任兰州黄河企业股份有限公司副董事长兼总经理，负责股份公司的上市和宣传工作。1999年6月23曰．兰州黄河股票上市，杨纪强出任公司董事长，王雁元任该公司副董事长兼总经理。此外，聘请了包括国内知名学者、中共中央党校教授王珏．国内公司法专家，中国人民大学副教授董安生等7名非出资人担任董事，王珏和董安生为独立董事，这7人占据11名董事席位的多数席位。

    杨纪强是在矛盾中尝试着将自己的家族企业转为现代企业的。一方面。他认识到家族管理对企业发展的制约，特别是利用资本市场方面的局限'所以发起成立股份公司，并聘请社会人士出任董事会成员和经理人员。另一方面，他又想将股份公司置于自己的控制之下，这是造成日后他同董事会一些人士产生矛盾的隐患，加之王雁元个人方面的原因，冲突很快爆发。

    股份公司上市后不久，杨纪强与王雁元的矛盾逐渐暴露出来，最后到了剑拔弩张，不可调和的地步。王雁元指责杨纪强的家族公司即第一大股东'滥用控股地位，侵占股份公司资产'三次强行从股份公司划拔募集资金5107万元。从而招致一些董事会成员的不满，并提出辞职。而杨纪强指责王雁元未经董事会授权，并背着第一大股东和股份公司董事长，在多数董事会成员不知情的情况下，私自以低价转让第一大股东的股权。其间，俩人多次召开各自召集的由部分董事会成员参加的董事会会议。两人的矛盾发展成为一部分董事会成员同另一部分董事会成员的矛盾。1999年11月6曰，甚至发生了董事长杨纪强和总经理王雁元分别在兰州和北京同时召集董事会的事。

    为了恢复公司秩序,兰州黄河企业股份公司监视会和三家大股东按照有关规定申请并获有关方面批复，于1999年12月29曰，召开了临时股东大会，占公司股份49。08％的6家发起人股东代表全票通过了会议议案：免去上一届全部董事和监事，选举产生了新一届董事及监事，继续选举杨纪强为公司董事长。杨纪强之子杨世江为公司副董事长，解聘全部高管人员，由杨世江兼任总经理。在新组成的董事会中，上届8名董事被全部换掉，其中王珏．董安生两位独立董事请辞亦未获挽留。董事长和他的两个儿子占据了11席中的三席，这次临时股东大会是董事长与总经理的个人冲突暂时划上了句号，公司的经营管理恢复了正常。但上市后公司的内部纷争、董事会人士的大更迭，使杨纪强企业转制的努力受到挫折。

    对"黄河事件"的思考

    黄河事件演绎着未完的故事，黄河集团和黄河企业股份有限公司仍将进行向现代企业转化的艰难探索。 对于黄河事件，从不同的角度观察，可以总结出不同的结论。

    从完善民营企业向现代企业转制的方面探讨，该事件表明：民营企业转为现代企业，要在制度的完善上下大力气。以下几点亟待完善：

    1．改革发起人规则  

我国民营企业组建股份制公司．一般采取发起设立方式。为了避免个别企业对发起的股份企业的绝对垄断，《公司法》规定．发起设立者应不少于5家发起人。但公司设立一般要有主要发起人，主要发起人为了避开外部力量对其控制权的制衡．尽可能回避外来出资人充任发起人而自己拼凑发起人．结果'常常导致股份制所确定的权利分列原则得不到贯彻。1995年兰州黄河改制时．增添了三位自然人'而且均来自发起人黄河集团公司。公司控制权仍然是高度集中．高度集权的背后是权力涣散'出资人对经理人员的监督不到位，而一旦大股东行使监督职能时，监督与被监督却演变成个人恩怨。 改革发起人规则，最重要的一点。不仅要限定发起人人数．还要限定发起人的最高和最低出资比例．以及发起人之间不得存在关联。

    2．完成各公司治理机构的董事会设置 

董事会设置是决定公司治理结构的核心内容，董事会的台理设置，并不仅仅是保证制约和监督经营管理者为大股东服务．而且还包括为全体投资人服务并提高资源配置效果。黄河股份公司上市之初，为了实现向现代企业的转制。采取了引进独立董事等非出资者董事占据董事会多数席位的做法．但现行法律制度下，这些做法常常流于形式，董事会成员的选聘，从某种意义上讲，只是控股股东所做的一种人事安排而非制度安排。因此，这种安排不但没有改变原有的集权制管理模式，反而造成不同团体利益的激烈冲突 如果一个家族企业不改制，不上市。可以沿袭家族式管理模式，但一旦成为一个上市企业，必须按现代企业制度的要求去规范和管理．而要做到这一点．以制度规定的治理结构是必要的，包括董事会中独立董事的设立等其他规定都需由有关法律明确规定下来。

     3．形成通过市场选择企业家的机制 

杨纪强同王雁元的矛盾表面上看。是控股股东代表的家族企业同股份公司的矛盾，但实际上'主要还是家族民营企业在转制中内在矛盾的表现。即杨纪强过分依赖主观判断，轻率确定公司的管理人员。不是靠制度保障，通过经营者市场选择一个合格的企业家。在出任黄河集团公司副总经理和黄河企业股份有限公司总经理之前．王雁元并没有多少管理企业的经验，仅凭其与杨纪强的个人关系，以及杨纪强的个人判断，便被聘请为成为上市股份公司的副董事长兼总经理。 虽然企业家的职能是多方面的，但对投资人而言，企业家应该是人格化的资本，其作用是使所运用的资本收益达到最大，判断一个经营者是否为合格的企业家，应该是市场而非投资人的主观愿望，民营企业要实现转制的目标．在选择经营管理者时，应通过市场选择那些合格的企业家。

    4．建立出资人的脚投票制度 

企业的发起人特别是控股股东发起人的集权倾向'与现行股份公司的股权设置结构密切相关。按我国股份公司的股权设置结构，股份公司上市。发起人股权不能上市流通，若发起人想要放弃股权。只能通过转让方式，资本的流动性较差。一旦经营管理上出现问题，出资人很难通过脚投票的办法维护自己的利益。

    一般我们把出资人选聘经理人员的做法称作手投票。即由出资人决定经理人员的去留。脚投票是与手投票相对应的一种做法，出资人不是靠选举、而是靠投资与否表明对经理人员的取舍，即根据企业经营管理者以及企业的市场表现选择自己的投资行为。为了形成出资人的脚投票制度，目前首先应通过降低交易税等手段'为企业股权转让创造有利条件，其次，还要从根本上改变发起人股份不能流通的规定。

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