绩效面谈不是批斗会也不是辩论场

    你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 

    所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰倒了几个桌子，文件都撒到地上了”。

    ——要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。

    ——从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。

    ——与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。

    管理者面谈前的准备

    目标管理卡

    绩效期初，管理者与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效合同，这是管理者和员工共同的承诺，是双方共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效面谈，它依然是最重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为管理者和员工面谈的重要内容，以备随时参阅。

    职位说明书

    职位说明书作为人力资源管理最基础的文件当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为某些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。

    员工的绩效档案

    所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中，管理者在跟踪员工绩效目标进展情况的时候所观察和记录的内容，它是绩效考核的事实依据，是绩效考核的根本原则“没有意外”的保证，非常重要。

    安排面谈计划

    通常一个管理者有若干个下属，管理者不可能同时面对一群人来面谈，你只能一个一个单对单地面谈。所以你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。

    让员工做好准备

    只有管理者本人做准备是不够的，面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。

中国品牌总网

上一页  1 2