农业出口型企业如何做好国内市场？

　　2）  团队关。 
 
　　团队的力量不容忽视，对于农业出口型企业，在作国际业务时，老板是最大的接单者，几个高层占公司销售额的90%以上，销售团队不需要经常拜访客户，不需要辅导客户，更不需要做市场方案，只需要接到订单发货即可，天天和物流打交道。
 
　　做国内市场，对人员的要求是完全不一样的，一支熟悉国内市场环境和市场运作的专业营销团队必不可少。
 
　　农业出口型企业要转型，国内市场事业部是必须增加的一个部门组织，即组建新的熟悉国内市场的营销团队，全权负责国内市场的开拓和运作。在团队培养时，最关键在于培养团队的学习能力，教给他们学习的方法和途径，让团队的每个人无论在总部还是市场都能成为发动机。
 
　　而如何协调国内和国际两个事业部门的关系，调动团队整体的积极性，为农业出口型企业的管理也提出了一个全新的课题。
 
　　3）  渠道关。
 
　　农业出口型企业转做国内市场，渠道往往是一片空白。在国内做市场，有短时间讲求的是“终端为王”，特别针对快速消费品，终端的表现，直接决定公司业绩。
 
　　在渠道层面需要解决两个层面：经销商层面和终端动销。经销商的招募工作，对刚刚开发国内市场的企业是个难题，但招商又称“企业的第一次营销”可见其重要程度，在招商前，一定要深入了解渠道和自己产品的定位，通过：利润、产品优势、销售模式、市场策划、价值观和渠道管理等打动他们，使之于我们结盟。
 
　　终端的动销则要深入了解消费者和产品的特点，让终端真正动起来，帮助经销商出货，否则，即使招商很成功，终端不能销售，最后也将是前功尽弃。
 
　　4）  产品关。
 
　　农业出口型企业大多都是原料粗加工甚至直接卖原料，产品的附加值很低。在现今的国内市场，消费者对产品的要求已不仅停留在好吃上，需要更多的营养、健康、甚至代表某种生活方式的元素。那么企业在转做国内市场时，需要改变思路，了解消费需求，将产品优势和消费者需求相对接，生产能够帮助消费者解决某种问题的产品。
 
　　消费者购买的产品不只是原料好、基地好、加工工艺等，而是在购买更好的解决方案。只有找到消费的真正利益点的产品，才会有市场。
 
　　此外，企业还应当在产品研发上多下功夫，培养自己的科研人员，多与一些科研机构和院所合作，最大可能的从产品本身区隔竞品，提高竞争门槛。
   
　　5）市场营销关。
 
　　农业出口型企业进入国内市场营销，关键是如何把自己的技术优势和产品优势，转化为符合国内市场规律的市场营销行为，如何扬长避短，找到市场进入的机会，让消费者接受。
 
　　开始进入国内市场，不能抱着试试看的态度，散兵游泳，必然没有好的效果。必须要规范化运作，统一管理、统一方案，全国市场一盘棋，统一步调、统一方法。设计最直接、最有效的新产品营销的突破口。新产品上市前，必须找到市场中适合新产品推广、对企业有利、而是竞争对手的薄弱环节，甚至是新兴的渠道、终端，并迅速占领，达到快速实现以点到面突破性效果。
 
　　李明利本人认为，相较于国内的本土型企业，农业出口型企业优劣势很明显：能进入国际市场，说明其产品和技术非常过硬，能为很多国外产品提供原料支持，这是其优势；而虽身在国内，却从未涉足国内市场，市场认知空白也是其致命劣势。所以农业出口型企业在转型国内市场的时候，就要有意识地将国外资源转嫁国内，用国际之势来做国内市场，如果运用巧妙，可将为企业节省巨大的传播和营销费用，并起到出乎意料的效果。
 
　　对于大多数的出口型企业，国内市场是个全新的课题，要用全新的市场观和行动方式来运作市场，在国内市场上拼的不只是标准和产量，更重要的是品牌和价值，在进军国内市场时，“快鱼吃慢鱼”的市场法则一样适用，在此新一轮的战役中，先发优势，有时大于生产优势。如果内销是企业的必由之路，建议企业要“尽早出手”，以免错过最佳时机。
 

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