“那凯瑞公司目前的资金情况呢？”
“在确保购产销平衡的情况下，每个月有八至十万元可以投入到市场营销方面来。这点钱太少，根本做不了什么事情，连半版的广告都做不了。其它推广活动更不用说了。”
“你觉得凯瑞公司的产品及其市场表现怎样？”
“我对凯瑞的产品很自信，应该说在产品设计方面我们比很大企业都做得好。这话不是我自己说的，很多凯瑞家具的消费者也是这么说的，他们都很认同我们的设计。因为我们没钱做广告，没有品牌知名度，经销商都不愿意卖没有品牌的产品，所以，现在凯瑞的销量上不去。”
听了这些话之后，黄继毅还是没有给陈刚提供什么营销方案，而是用一周的时间和陈刚一起走访了杭州、宁波、绍兴、嘉兴、湖州等地的市场，也会见了很多经销商。
在走访过程中，黄继毅发现，一个家具产品是否被快速销售出去，与该产品否是有知名度，关系并不是特别大，而经销商的推销却变成了关键。黄继毅甚至发现，一些没有品牌、设计也不是特别好的产品，在经销商的努力推荐下，很快就被销售出去。通过深入沟通才知道，经销商之所有努力推荐那些没有品牌、设计也不是很好的产品，是因为销售这些产品他们有更丰厚的利润。利润才是经销商选择产品的关键因素。
答案往往和问题的根源是孪生兄弟
利润是经销商选择产品的关键因素。这是显而易见的道理，是每一个营销人都知道的。但在实际工作中，总会有很多企业的市场人员忘记了与经销商谈论这个关键问题，反而一见面就和经销商谈论自己的弱点，凯瑞公司也不例外。陈刚曾经是一个屡创佳绩的知名家具企业营销总监，在与经销商谈判时，也犯了同样的问题。总是喜欢与客户无休止地谈论企业的品牌，向客户承诺力所不及的广告投入。结果就是空打雷不下雨。
经过和陈刚的沟通，又走访了市场，黄继毅以简单优劣形式分析了凯瑞公司的情况：
凯瑞公司的优势：公司设计团队力量相对强大，产品在设计上表现出比较大的市场优势—时尚的消费者都很喜欢他们的产品。这是凯瑞公司唯一的优势。
凯瑞公司的劣势：品牌知名度低，也无资金进行大规模大范围的广告活动；财务不容乐观，无法在广告活动、产品利润上给经销商更多的支持；缺乏专业的营销团队，营销力量非常弱，在正常情况下，想靠这些市场人员说服经销商卖凯瑞的产品只能异想天开的事。
面对这种情况，黄继毅认为，解决问题的答案就是让经销商看到凯瑞产品是能他们带来利润的。而如何做到这点呢？利用凯瑞公司唯一的优势，尽量展示凯瑞公司的设计能力，以及设计给经销商及消费者带来的好处。
基本策略是：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。
这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议。
考虑到凯瑞公司的现实问题，不可能全面出击，决定从浙江绍兴地区突破。绍兴是全国经济强县之一，拥有强大购买能力的消费者；而且绍兴离凯瑞的总部杭州很近，几十分钟的车程，利于总部对业务拓展小组的指挥和指导。
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