民企管理，如何消除“信任”以外的授权危机？

　　企业不管大小，都应该有自己独具特色的文化。在民企里面，若能建立并逐步完善一种企业文化，则会使企业的员工自然的融入其中（当然对于部分不能融入的员工则不适合在该企业发展），并遵守这些既有的游戏规则。新员工在选择企业时，能够融入企业文化的，会自然和企业内部通行的行为规则保持一致的步伐；不能融入企业文化的就会自然的退出或被淘汰，此时即使有部分浑水摸鱼者也会成为不能被团队所接受的异类，而沦为人人喊打的过街老鼠。此时，企业文化会自然的帮助老板提升对员工的“信任”系数。
 
　　其次，合理的内部管理体制是保证企业良性运转的基础。
 
　　在企业内从高层、中层、到基层的组织结构、决策程序、岗位分工与描述、人员职责定位、工作流程、绩效考核（包括工作分析、KPI设定、考核组织、考核办法及实施、奖惩机制等）等“软件”都是内部管理体制的组成部分。对于不同职位、不同级别的经理人，都有与其职位所对应的职责权限。比如，对于营销总监来说，可规定其对公司常规预算内市场投入的审批权，对于非常规预算或其他行政方面、媒体方面的投入，可规定单笔资金不超过一定额度（如5000元），为防止营销总监将大笔投入分解为若干小笔分批审批支出，则可规定同一项目在一定时间（如一个月）内不允许有连续性的支出，否则就要报总经理审批等规定。总之，制度是根据需要由企业制定的，有了合理、完善的制度，就为跑、冒、滴、漏情况的发生提供了有法可依的保障，制度的执行又有考核体系的保障，考核体系后又有奖惩体系的保障。这样，在一个完善的内部管理体制下面，自然省去老板只凭感觉来评价“信任与否”的麻烦，而且也增加了许多科学合理的评价成分。
 
　　再次，作为企业家（或想成为企业家的老板），要具备非常理性、客观的“得”与“失”评判水平和胸怀。
 
　　企业以50万年薪请了总经理，两年内使企业从以前的年营业额5000万发展到年营业额2亿，超额完成了老板的预期目标。此时即使职业经理犯了一些错误或给企业造成一定程度的损失，但只要职业经人所犯的错误不是原则性的（如严重的贪污），企业老板就要继续以一种包容的胸怀去积极支持职业经理人的工作。
 
　　笔者一位安徽朋友是一个贸易公司的老板，2003年以前，一直靠自己经营管理，虽说已做到当地第一大户，但当营业额达到1.1亿时，企业发展好象进入了瓶颈阶段，连续三年难创新高，为此差点被一家大的上游白酒品牌厂家取消总经销资格。于万般无奈之下，该朋友于2004年从省会合肥高薪聘请了职业经理人，到2007年底，其企业的营业额突破了3亿元。该职业经理人到公司后，一方面积极帮助企业发展生意，一方面也广泛借助企业的资源（当然包括部分经济资源），积极的扩展自己的人脉，与当地政、商两界名流都建立了深厚的关系，这些老板都以广阔的胸襟给予了包容。就在2007年底，因市场需求，企业委托该经理到合肥找另外的供应商朋友购置了100万元茅台酒，但当产品送到终端时，才被当地工商部门认定为假酒，给企业带来包括罚款在内的直接经济损失120万，间接经济损失一时无法计算。然而，正当该总经理担心掉乌纱帽而惶惶不可终日，企业上下也舆论纷纷、沸沸扬扬时（有部分老员工曾放言是该总经理与合肥客户同谋倒假酒），这位经销商老板朋友当着公司全体员工的面给该职业经理送达了后5年的聘书，实实在在稳定了职业经理的人心。
 
　　与前述案例内容形成鲜明对比的是笔者认识的另外一位红酒企业老板的处事方式。该老板是西北某省一家全国知名红酒企业的董事长，该董事长用人以斤斤计较著称，惟恐员工占到企业的便宜。2004年，该企业的样板市场山东省经理将青岛的经销权交予了自己的一位朋友（该朋友在青岛有很好的网络资源），此消息被董事长知道后，坚持认为是该经理一定和经销商之间有私人猫腻，不顾营销总监的强烈反对，坚持将山东省经理革职。2004年至今几年内发生的事情不必细说，现在，该企业不但山东市场尽失，全国的年销售额也由原来高峰期的5亿萎缩到了3000万。
 
　　因此，对于想成为企业家的老板来说，一种宽广的胸怀和先谋定而后动的眼光至关重要。企业家要有财务控制的成本意识谁都知道，但在用人方面也同样存在着大智慧者算大账，小智慧者算小账的区别。
 
　　最后，对于想成为企业家的老板来说，如果笔者上述讲的前两点都做到了，但就是放不开胸襟，事事斤斤计较，患得患失，做不到第三点，那笔者只能说，你充其量只能做个生意人（而且是小生意人），“企业家”三字与你无缘！
 

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