“销售代表”代表不了企业？

　　某品牌空调的销售代表对我们抱怨说：“在具体跟进区域经销商的过程中，莫名其妙就被经销商架空了。区域销售业绩、个人工作考核指标，完全受到经销商的控制和摆布。我也不知道哪儿做得不合理，得罪了经销商。”

　　那么，到底是什么让经销商如此“绝情”地抛弃了销售代表呢？
　　
　　经销商们说得好：“这些销售代表三天一大换，两天一小换，找他们还不如直接找总部来得快。”

　　体制带来的难题

　　调查发现，管理体制上的因素对销售代表影响至深，而其中最重要的是两种：过客式销售代表管理体制与员工孵化经销商体制。

　　过客式管理体制
　　
　　更多存在于国内一些大品牌家电企业。“过客”，就是说企业派驻销售代表负责上传下达，目的只为体现大公司形象。
　　
　　大多数企业为了避免销售代表长期驻守一地可能带来的腐败隐患，都会采取强制性“轮岗”。在这种管理体制下，销售代表没有主观能动的发挥空间。看似锻炼队伍的方法，恰恰引发了销售代表的不安分心态，一有风吹草动，他们就会产生“换山头”的想法。难怪经销商会对销售代表不闻不问，在他们看来，即使送了好处给这些销售代表，似乎也不会有什么回报。

　　厂家员工孵化体制
　　
　　经销商本身来自企业内部，很多更是从企业中高层直接孵化，因此经销商对企业内部的情况非常了解，有些和老板的关系也非常密切。发达的通讯，使厂家的指令可由总部销售督办直接发往经销商处，销售代表往往只被顺带知会一下，因为他们没有改变指令的权力和空间。从某种意义上讲，是厂家先忽略了自己的销售代表，他们才会有被经销商架空的可能。

　　销售代表的困惑

　　中间派难有作为
　　
　　销售代表是作为厂家与经销商之间沟通最直接的桥梁存在的。在对经销商的管理问题上，厂家对销售代表在经销商管理方面的要求几乎是无止境的：打款压货、再打款……还得监控经销商不能窜货跨区销售，不能兼做同类竞争产品。而对于销售代表所提报的各类市场费用投入请求，却常抱怀疑态度。
　　
　　至于经销商，则认为销售代表缺乏整体意识，为业绩而急功近利，有时甚至以虚假手段鼓动经销商花费大量资金备货和终端生动化，而后升调异地，给经销商留下一个苦不堪言的烂摊子。
可见，能够游刃有余地处理这两种层面关系的销售代表并不多见，“用之则不达，弃之则烦恼”就是经销商最直接的表述。

　　强硬派引发争端
　　
　　既然中间派没有市场，销售代表索性变得强硬起来，以免落得个“两头不讨好”的下场。于是，销售代表处处维护厂家利益，置经销商需求于不顾，使经销商错过了一次又一次的提升机会。
比如，厂家的一个指令通过销售代表传达，可能会出现几种情况。如果这个指令对某些区域适用，对某些区域不适用，那么，适用的区域经销商执行会很迅速，不适用的经销商就会很犹豫，于是找销售代表商量对策，请求销售代表和厂家协调，看能否有第三种方案。
此时，销售代表就必须有效担负起这个重任：如果销售代表坚决要求经销商执行厂家指令，可能会给经销商带来非常大的损失；即便经销商被迫执行这项指令，也会因销售代表的强硬态度而对厂家产生怨恨，进而影响下一步合作。

　　经销商的偏见

　　事实上，很多时候，双方的摩擦仅仅是源于看问题的角度不同而已，所以，除了厂家体制和销售代表自身能力原因之外，在日常的沟通中，经销商可能存在一些偏见。
通常，经销商与销售代表会在很多问题上发生分歧，原因是双方对很多问题的理解不对称，例如在对市场费用的承担上，对市场操作方案的理解上，对长远发展的看法上等等。毕竟，经销商与销售代表站的角度不一样，双方各自的经历（经验值）也不相同。
此外，有很多经销商听不进去销售代表的话，是因为从心理上接受不了厂家销售代表对自己在经营上的指导（或者说是指手画脚）。原因也不复杂：销售代表“嫩了点儿”。一般来说，厂家销售代表年龄多在二三十岁左右，从事业务工作不过几年，而经销商则大多在三四十岁以上，生意阅历达十年以上的比比皆是。
　　
　　经销商老板们心里想的是：你厂家销售代表凭什么指导我做生意呀？再说，我都是直接和你们厂家老总对话的。作为厂家老板策略的执行人员，销售代表也就是个执行命令和跑腿的……

　　无论是体制上的原因，还是销售代表自身的问题，抑或是由于经销商的偏见，总之，最终结果是厂商之间沟通的有效联络被中断了。由于体制上的问题并不是我们短期之内就可以改变得了的，所以，我们将方法锁定在销售代表与经销商的双向沟通上。制造商必须了解，经销商需要你的销售代表带给他什么样的惊喜。

1