员工的成长管理：从组织培养到自我发展

    自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。

    知识型员工更多地从事思维性工作，只要允许，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义；而知识型员工也更喜欢更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

    人人都是企业的管理者

    打造智力型企业，每个员工都是一个节点，都是战略单元，而不仅仅是一个执行者；由团队组成的部门、矩阵组织也是节点；每个重要客户、供应商、战略联盟也是重要节点。连成网就是智力网、价值网、能力网，神经网络，积淀为组织智商；企业就是这些节点、子网络组成的价值网络，同时本身又是一个更大价值网的子网或节点。几个层次每个节点的重要性、控制力、影响力是不同的，但每一个节点都可以获得突破发展的机会。

    组织网络（节点）应该努力做到极致，并充分地调动和挖掘我们企业每一个员工的人力资本共同思考决策，从而用多个节点的思考来替代以往一个人的思考，用系统性思考代替局部思考，这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。

    当员工具有了发展和变革的能力，要使这种能力得到充分的发挥，必须通过借助企业的力量，并依赖于整体整合的力量，也即通过节点联网。使得组织的发展以员工个人的发展为基础，员工的个人目标被融入组织的目标之中。

    知识员工必须做决策，而不是按照命令行事，他必须为自己的贡献负责，同时凭着自己的专业知识做出更好的决策。

    有专家指出，那些只在意自己付出多少努力，只注重该有什么权力的人，就算称职、就算职位再高，也不过是部属罢了。但是，专注贡献并为成效负责的人，不管资历多浅，也可以称为“管理高层”，因为他让自己为整体的绩效负责。

    越战期间有家报纸曾在越南丛林中采访一位美国步兵上尉。记者问：“在这么混乱的情况下，你如何让大家听命于你？”这位年轻的上尉回答说：“在这里只有我一个人负责，但是如果弟兄们进入丛林中遇到敌人，我不可能从大老远处告诉他们该怎么办，我的工作就是要在事先确定他们都知道自己该做什么，等到情况发生时，他们只能靠自己的判断。不过，责任还是我一人扛，但是决定却操纵在现场人员的手上。”

    CPU电力公司有这样的看法：“为顾客服务并为他们创造价值，意味着公司每一个员工都应看作是负责整项工作的专业人员，而不是局限在自那一小块，不要事事征得老板同意，你应该知道该怎么做最好。”   

    成长的原则

    在本专题的结束，总结一下成长的原则：

    企业的成长得益于员工的成长、客户的成长；

    智力资本运作与扩张是在智力资本甄别、成长的基础上进行的；

    让员工、客户分享企业的成长；

    员工的成长是智力资本成长的前提；

    员工的成长离不开环境管理、成长管理、人力资本激活、有效支持与激励；

    搭建企业、员工、客户共同成长的大平台：资金、设备、品牌、用户；培训平台、价值网络平台；文化、通道、培训；把智力资本运作和扩张作为投资项目来管理；内外合作，团队协作的动态组织；集成员工、组织、客户的智力资本。

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