盛大网络陈天桥：为中国网游行业去路演

　　2006年，对盛大来说是寂寞、失落的一年。

　　因为家庭战略计划受挫以及市场对游戏免费模式的不信任，华尔街投资者抛弃了盛大，盛大股价暴跌至最高时期的1/3，市值在一个季度内缩水20亿美元。相比之下，竞争对手网易、九城甚至刚刚诞生的新网游公司征途（现已改名巨人）却经营得风生水起。褪去光环的盛大只能在寂寞中暗自前行……

　　胸襟

　　“陈天桥在2007年表现出了前所未有的眼界和胸襟，从他的"盛大愿意做一颗小小的铺路石"到唐骏的"我要为整个中国网游行业去路演"，皆表现出盛大将自己升华到了一个产业的高度。”朱威廉的博客中，对陈天桥的赞誉溢于言表。

　　现在许多盛大高层回忆起当年转型带来的低迷，都将此称之为盛大的“U”形转弯，而对于陈天桥来说，他并不为自己曾走的弯路有所抱憾。“网络游戏业有如此高的利润率，如果你不去冒险，难道要那些利润率低得多的企业去冒险？社会给你这么高的利润率，就是要你应该承担的风险，否则就会被社会抛弃。”

　　盛大:收获中国最好的游戏

　　2007年11月28日，盛大历史上最好的一份财报出现了，2007年第三季度季报净利润达到3180万美元。对于这个成绩，一向谨言慎行的陈天桥再度用“近乎完美”来形容。

　　这已经是2005年第四季度之后盛大连续第七个季度保持高速增长。凭借良好的营收，盛大也顺利夺回网游行业的头把交椅。

　　3C的核心竞争力

　　没有九城的《魔兽世界》、没有巨人的《征途》……盛大的游戏产品中，甚至没有一款可以称得上是游戏大作的产品，但是盛大却是所有网游公司中最赚钱的一个。

　　从五年前实验网络游戏的点卡收费模式，到现在推出风云等一系列收购中小型游戏公司的计划，在陈天桥的带领下，盛大已经完成了一轮在商业模式、公司战略、企业文化、内部管理上的变革，这些也让盛大处在了行业领先的位置上。

　　在最开始，陈天桥是激进的。

　　在公司战略上，陈天桥提出了家庭数字娱乐战略，陈天桥大胆规划了一个符合未来发展逻辑，但却不合时宜的产品———连接电视与互联网且集合众多娱乐内容的“盒子”。虽然陈天桥的初衷是想靠这个战略性的产品将自己运营的游戏带入到更广泛的家庭用户群体中，但是这个“盒子”由于政策的不确定以及市场推广的难度，并未收到明显的成效。

　　此刻，盛大游戏开始步入衰退期。

　　陈天桥的家庭战略计划受到巨大挫折，不过并未摧毁盛大核心的游戏运营能力。意识到问题所在，陈天桥及时地调整了策略，随后采取了渐进式的商业模式变革来应对网络游戏行业的兴衰周期。

　　盛大又一次开了网游行业的先河，主动将还在赚钱的但是处于衰退期的几款老游戏，由原来的时长收费改为道具收费，也就是游戏的免费模式。

　　免费模式的推出虽然令盛大再次遭到质疑，但是随后的业绩却证明盛大在商业模式变革上的成功，此时，陈天桥也把盛大的战略调整为3C（content内容，community社区，com－merce交易），牢牢地围绕盛大的主营业务和核心竞争力展开。

　　“相信自己、相信盛大、相信我。”2005年第四季度巨亏季报发布后，陈天桥在发给全体盛大员工的内部信中曾这样写道。

　　捕捉游戏创意的猎手

　　今年7月，盛大高调地对外宣布了三个计划：“20计划”，即将整个事业部分成不同的游戏项目组，按项目组进行考核，而公司会把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可达到20%；“风云计划”，是盛大为收购成熟网游项目和成熟网游公司而设立的，风云基金总额在20亿元人民币，单个项目投资额可达亿元；“18计划”，在每个月的18日，盛大高层都会接待来自各地的揣有游戏梦想的年轻人，如果他们的想法获得了支持，就能得到百万元人民币以上的投资。这些举措让盛大跳出了单纯的游戏运营业，陈天桥及其高管们也成了游戏业的分析师，成了游戏公司的猎手。

　　盛大率先发动的“三大计划”现在已切实地展示出了成果：《鬼吹灯》、《封神演义》等五款原创网游同时亮相，彭海涛、廖连慎等更多现实和潜在富翁的出现，以及更多目前还在“三大计划”筛选库里的成果。

　　“不求为我所有，但求为我所用”，陈天桥坦言在网游全民化趋势下，已经不可能将所有优秀的人才局限在一个企业。“搞精英式开发、用一个团队的智慧去对抗千千万万用户和竞争对手的智慧，已经过时了。”

　　盛大“为我所用”的人才观，其实也是其他行业国际顶尖公司的通行做法。“这将使国内网游人才、作品等行业优势资源进一步向盛大集中，盛大会成为全球首屈一指的互动娱乐公司，推动整个产业走向规范和成熟。”分析人士这样评价。

　　应该看到，从“20计划”到“18计划”，再到直接嫁接入“风云”这样已小成气候的网游公司，盛大寻求“为我所用”的这个平台已越来越广，除了人才发掘培养机制被渐渐成熟化，盛大自身收获的是中国最好的游戏。

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