离群的宿命：落魄三洋如何拯救？

　　代工的辉煌固然令人陶醉，但却为三洋的危机埋下了伏笔。由于过分看重代工带来的利润而忽略了品牌塑造和技术创新，使三洋的品牌价值和创新能力持续下降，尽管每年的研发经费都有所增加，但实际都只是用于代工生产线的改进，根本没有用于新产品的开发。在三洋陶醉于代工的同时，三井-住友财团体系内的东芝、NEC、松下等同行则暗中加强了半导体事业的研发，并在此基础上，开展了等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。最终，三洋已经无力超越昔日的竞争对手，并在一连串的意外事件和战略调整未果的打击下，彻底陷入严重的生存危机。

　　三洋的确像中国企业——兴于代工，亡于代工.作为一个制造企业，三洋面临的危机是有代表性的，尤其值得中国企业借鉴。但需要指出的是，代工说以及类似的国内主流分析只是触及了问题的表面，并不能算作是三洋危机的真正原因。造成三洋危机的根本原因并不在于代工、盲目扩张、内耗等，而在于缺乏整体的产业观和来自企业外部的利益共同体和稳定支持。更直接地说，三洋危机正是缘于三洋独立于日本财团，没有和财团形成命运共同体。

　　离群的宿命

　　像很多日本企业一样，三洋的诞生离不开大财团的培养。一手帮助三洋创立的是日本六大财团之一的住友财团，具体地说是住友财团的松下公司孕育和扶持了三洋。但与其他日本企业不一样的是，三洋在成长期选择了独立，而不是像松下一样成为住友财团的一员。虽然三洋创造了传奇，但它没能让这一传奇延续下去，这就是离开财团的宿命。三洋为自己的离家出走付出了代价，时至今日又不得不被重新纳入到三井住友这个大财团体系之中。

　　三洋诞生于井植兄弟的努力和追求，而井植兄弟的成长则离不开松下。井植岁男、井植佑郎和井植薰三兄弟在分别是松下公司的创业元老、人事部长和常务董事兼制造部长。1916年，松下幸之助创立松下公司之时，19岁的井植岁男成为了五个创业元老之一。到1926年，高小毕业的井植薰也加入了松下公司，帮助姐夫松下幸之助。值得一提的是，在松下公司刚刚创立，还十分羸弱的时候，虽然仅有的五个员工有两人离开，但井植岁男还是坚持留了下来，帮助姐夫培育初生的松下公司。

　　在长达20多年的时间里，井植兄弟为松下的发展壮大不遗余力，从学徒到常务董事，为松下公司立下了汗马功劳。然而，在松下已经成长为业界巨人的时候，井植兄弟毅然选择了离开松下公司。1947年，他们创立了三洋电机公司。得益于在松下受到的出色训练和丰富的经验，三洋在井植兄弟的带领下迅速脱颖而出。尽管井植兄弟离开了松下，但三洋和松下的联系仍然非常紧密。为三洋赢得日本电气化元年标志的SW-53型洗衣机，就是在购自松下公司的滋贺工厂生产的。同时，因为松下的缘故，住友财团也对三洋多有提携，在三洋初创时期的多个关键时刻，都是住友银行提供了有力的金融支持。

　　然而，与财团企业相比，三洋显得十分特立独行。井植兄弟曾一度供职于财团体系内企业，因此，对财团体系企业的种种不尽如人意之处也有深入了解：体系庞大、官僚思想严重、灵活性不足……由于出生在战后，三洋面临的发展机会很多，井植兄弟毅然将三洋带上了一条独立自主的家族企业之路。

　　与传统的日本财团企业相比，三洋更强调本身的强大，以及通过强大充分体现企业的价值。三洋的另类，就集中地表现在了这一方面：冷峻无情，以打败老师为快、要全心全意去努力开发出任何对手都无法超越的优异产品.类似的观点不仅能在井植兄弟的言谈中找到，更是在三洋企业成员的行动中得到充分的体现。在经营理念、扩张模式、相互持股和组织联系等方面，三洋都与传统的日本财团企业有着很大的不同。在与财团的组织联系上，三洋更是鲜明地把自己和财团分离开来。三洋不仅很少参与和财团企业的相互持股，而且也没有参加财团高层决策机构经理会。总的来说，日本财团企业强调的是和为贵和长远利益，而三洋强调的则是挑战和扩张.在扩张模式上，虽然三洋常常选择与财团企业合资，但这种和合资仅仅是一般公司之间的合作而已。借助这些日本商社的渠道，三洋实现了在世界各国设立100家工厂的雄心壮志。但特别值得一提的是，三洋虽然和这些财团企业合资建厂，但却并没有加入上述任何一家财团。也就是说，三洋选择合资伙伴的唯一标准，就是能否有利可图。

　　然而，战略上失去财团的引导使三洋付出了巨大的代价。在上世纪七八十年代的中国，虽然三洋曾拥有过家喻户晓的美誉度。但三洋的音响事业部认为中国当时还不具备成为全球最大市场的可能性，只是劳动力成本的优势明显，所以只是将中国视为向海外市场出口的产品加工基地。另外，在CRT电视向平板电视过渡的过程中，由于对未来平板电视产业发展的预期和影响力有限，三洋电机选择了不向平板电视转型的战略，并最终在平板产业大发展的过程中尝到了苦头。

　　现在，离群的三洋终于为自己的行为付出了代价。离开财团引导和支持的三洋，不仅在战略上盲目冒进，而且在开拓和扩张过程中处处被动。另外，在和竞争对手的博弈过程中也没有讨到太大的便宜。

　　三洋的事业部以生产制造为主，在中国直接经销的经验和能力有限，加上改革开放早期中国经济的各个环节不成熟，三洋的产品卖到哪里、卖给谁、货款回收等都存在很多问题。另外，中国对外资企业的销售控制很严格，直接介入中国市场的的难度相当大。虽然三洋选择了优秀的制造伙伴，但在选择经销商伙伴方面，却做得不够。而在和合作伙伴博弈的过程中，三洋也没有对合资公司的主导权和决策权，从而在调整在华合资企业上非常困难。

　　相比之下，日本的财团企业在市场开拓和海外扩张上有着无法比拟的优势。在情报方面，综合商社为主的财团情报网会提供全面、深入和准确的情报资料；在金融方面，三人四腿式的投资模式能有效地帮助财团企业减轻投资的负担和风险；在与合作伙伴以及所在国政府博弈的过程中，财团雄厚的经济和政治实力，是财团企业坚强的后盾。三井财团的东芝和住友财团的松下这样的企业，总是能在博弈过程中笑到最后。

　　拯救离群者

　　对于每一个雄心勃勃的经营者来说，三洋悲剧毫无疑问有着巨大的借鉴价值。如何让自己的企业避免重蹈三洋的覆辙，是一个必须要回答的问题。很自然的，人们要问一句：中国的三洋在哪里？这个问题很简单，中国的三洋就在经营者的思想里。

　　三洋的悲剧在于太过自负，放弃与财团结成命运共同体，幻想凭借一己之力赢得一切。在这一点上，中国企业几乎与三洋有着共同的语言。上至大型国企，下至小摊贩，绝大多数经营者们每天苦思冥想的就是如何打败对手和如何争取每一分利益.在这种思想根深蒂固的中国企业界，几乎没有结成命运共同体这样的观念。近年来常常见诸媒体的联盟、战略伙伴，到头来大多是些唯利是图的小打小闹罢了。

　　正是因为中国的企业一盘散沙，才使得军团化的日本财团企业在中国市场上畅行无阻，不断地使中国企业的发展朝着有利于自身的方向发展。例如，在与长虹博弈的过程中，虽然长虹能够迅速仿制出彩电生产线，从而有效降低产品成本。但依靠财团的支持，松下和东芝等通过提供廉价先进液晶生产线、增加新品升级速度、扩大生产规模等方式，不断逼迫长虹这样的中国制造企业逐渐丧失了自主研发的意志和能力，并最终陷入依赖日方竞争对手的境地。

　　对于中国的企业来说，结成类似日本财团那样的命运共同体，应该是一个不错的选择。三洋是鲜活的例证。在三井和住友财团的手中，破败的三洋一定会被强制地融入财团的体系。三洋所具有的品牌、技术和网络，都会按照财团利益的需要得到新的应用。未来的三洋，虽然一定不会像过去那样任意的扩张、风光无限，但却一定会获得长久的发展。作为财团的一分子，新三洋注定会展现出令人刮目相看的新面貌。

　　日本人把自己的企业称为会社，意思是企业如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每一个人都有责任维持家庭内部的和谐、团结。日本现在有很多学者写了和拢经营革命、和拢经营哲学等书。和即和谐，拢即靠拢，就是说：一个工厂、企业的内部，要凝聚在一起，大家紧密地连结成一体。整个公司好比一部机器，每一个人便是其中的一颗螺丝钉，缺少任何一个，机器便要发生故障。在做出重大决策时，要经多层次的研究，以及全体成员共同讨论，然后才集中，尽量避免上下、左右之间的对抗而消耗自己的力量。

　　在一个流行狼性、独立和全球化的商业时代，保持清醒的头脑和做出正确的抉择是相当艰难的事情。无论从感情上，还是从生存的需要上，中国企业都必须完成自我救赎。而思想上的救赎更是首当其冲。

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