在品牌理念雷同的情形下，劲霸如何突围？
放弃商务休闲的品牌愿景，重新确立品牌核心价值，进行品牌重塑。
2002年6月赵文卓代言劲霸，起到了比较大的品牌提升作用。在代言广告中，劲霸还留有一份宝贵资源：广告语——奋斗成就男人。男人的历史就是一部奋斗、成就、成功的历史。这句广告语已经非常成功阐述了劲霸的品牌理念。对于男装产品的劲霸，为目标消费群体提出了“奋斗”、“成功”核心的品牌理念价值，是很容易受到男性认可的。
虽然社会变得更加包容，价值观多元化，但是男性最想成为什么样的男人，什么样的男人最受认可？可能是教授、政府官员、企业家、艺术家、作家、富翁等等，但是他们都无一例外，是成功人士，而“奋斗”这个作为成功人士“必经之路”的词语，让人非常享受。在此基础上，劲霸再添加成功的价值，很容易受认可。再说，“奋斗”、“成功”的品牌定位也与品牌名称更为贴切，劲霸——力量和气势，奋斗、成功也让人觉得很有力量，有气势。
劲霸确定新的品牌核心价值之后，可以根据新品牌理念进行广告创意与传播，重塑品牌的同时，也有效维护了品牌。
（二）运营机制突围
近段时间以来，有两家服装公司倍受瞩目，一家是西班牙的ZARA，另一家是上海的PPG。
ZARA的快速反应能力令人砸舌，据称其前导时间只需要10—14天，这个前导时间包括产品设计、采购、生产制造、配送至门店上架。中国大多数企业从接单到产品上市需要90天，很多企业一年主要在春季与秋季召开2次订货会。
而这家上海的PPG则更有意思，或许定义其为服装企业并不恰当。什么是服装企业最重要的资产？打开柒牌或劲霸的网站就可以得到大致类似的内容：世界一流生产设备，占地面积几百亩，建筑面积几万平方米，还有可能有一些直营专卖店。当然品牌也是公司重要的资产。对于PPG，没有厂房和流水线，也没有终端店铺。机房里的20多台服务器，紧密契合业务的IT平台，就是PPG最重要的资产。
让人大跌眼镜的是，PPG每天能售出1万件左右的衬衫——跻身国内衬衫市场前三甲，而作为国内男装第一品牌的雅戈尔2006年每天在国内衬衫的销量也只是1万3千多件。我们不应忘记的是，雅戈尔让人惊叹的超级庞大的规模，而PPG在上海郊区拥只有3栋小矮楼——两栋是仓库，一栋是办公楼；1983年，李如成开始担任雅戈尔前身“青春服装厂”厂长,而PPG的企业史大约2年，员工总数不到500人——其中还包括206席呼叫中心的工作人员，库存周围天数7天。
笔者这里想简要介绍一个这家在外界看来颇有神秘色彩的PPG公司。
上海郊外的徐泾蟠中路，蓝色的PPG标识在3栋楼白色外墙上，分外醒目。“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”David Lee——PPG公司CEO这样说道。
PPG公司是如何运营的？
PPG通过呼叫中心和互联网接受订购，市场部根据网站和呼叫中心登记、广告重点推荐的产品及其它信息精确预测下一个7天的生产规模，其后借助已经整合了的成衣加工厂、面料供应商、物流商，把仓储、物流、采购和生产都通过IT系统快速流转：面料供应商接到采购指令，24小时内将面料运送至工厂，工厂则在96小时内批量加工，后将成衣运送到PPG仓库打包发送。PPG目前一共拥有7个代工厂，其中6个距PPG车程在一个小时之内。
当然PPG也采用了一些措施来降低供应链管理难度，比如说只专注于花色、颜色变化不多的男式衬衫；集中于国际流行色彩，布料供应商可以根据常规采购事先备货，另外PPG设置了一个小仓库用于原料的临时补给。
“PPG模式”它有什么显著的优势？
第一，真正以顾客为导向。通过简要了解PPG的运营机制，可以得知，网站和呼叫登记是PPG市场部作出预测最主要的依据，而这些信息体现的是消费者已经明确的购买需求。虽然几乎所有的企业都声称，以顾客为导向，可是市场需求的变化总是让人难以捉摸，传统服装企业通过设计、采购、生产、配送，最后在专卖店上架的服装最终能否成功售出，这还是一个未知数——虽然市场营销、设计人员都在尽最大之努力“以顾客为导向”。对于PPG而言，它是在消费者选择之后生产的，所以绝对是真正以顾客为导向。并且，PPG产品的生产才是真正意义上的精确生产。传统(globrand.com)服装企业不也是订单式的精确生产？但是哪个设计师能保证订单的产品一定能销售出去？
第二，消灭了大量的库存。传统服装企业的库存主要来自于两个方面，其一通过订货形式，在省级代理商、经销商、专卖店都有适量的备货——这是正常的库存；其二，由滞销产品而产生的库存——这几乎是服装企业的隐痛。服装业内人士一定深知，公司总部、代理商、经销商非常大一部分资金“沉淀”在积压的产品里。对于PPG当然不存在这些问题了，它不需要大量的备货库存，它的产品是以需求决定生产，所以也不存在所谓的滞销。
第三，渠道创新。一大批具有敏锐品牌意识的企业，如雅戈尔、七匹狼、红豆等为了抢占市场无一例外在渠道上进行了大量的投资，包括以“虚拟经营”出名的美特斯·邦威在一线城市的直营店铺也是斥资巨大。当然很多企业采用了加盟和特许经销商建店的方式，但是对经营者的资金、经营管理能力和速度提出了重大挑战和限制。随着国内房地产价格居高不下，商铺租金越来越高昂，优质店面、商场专柜越来越稀缺；区域强势代理商凭借优势终端的把控在服装产业链上的谈判地位越来越高。而众多服装企业无法成长，关键的原因之一也在于渠道无法快速扩张。
我们回过头来看，现代企业经营强调为顾客创造价值，高昂的租金是否为顾客创造了价值？绝对没有。然而羊毛当然要出在羊身上，消费者最终得为高昂的店租埋单。对于PPG，通过渠道创新抛开所有中间渠道，直接贴近顾客。它的“终端”在相对廉价的互联网上。
ZARA对劲霸的启发在于如何通过“柔性生产”、“瘦身运动”加快反应速度，并把“瘦身运动”由生产向研发设计、订单处理、物料采购、物流配送、终端管理延伸，在更高层面上进行“全局瘦身”来提升对市场需求的反应速度，提升竞争力；那PPG对劲霸的启发？
（三）奥运营销突围
08年北京奥运的超级影响力与机遇性，是品牌取得蜕变，领袖行业的绝佳机遇，当然也是少数几个中国卓越品牌国际化的重要起步。对于试图超越好几家颇具实力的竞争对手的劲霸，也必然是一次重要的机遇。在此，笔者的建议是，劲霸不应和很多品牌进行“顺势性”营销——觉得大家都做奥运营销了，要跟这个风，而应当把这次机遇，上升到“超越”这个企业战略级来思考和操作这次品牌提升。借助成功的奥运营销，对于劲霸中国夹克第一品牌，世界夹克领先品牌，定然会助力不少。
奥运的精神是非常丰富的。更快、更高、更强，是它直观的精神，参与、民主、和平、友谊又是它包含的更高一个层次的精神，“同一个世界、同一个梦想”又意味着它代表全球、全民的一种团结，奥运本身还具有政治价值、社会公益及在全球人民心目中的高度等丰富联想。对于企业，就是如何让自己的产品，让自己的品牌找到一两个与奥运精神的对接点。
先以蒙牛为例，事实上成为中国航天事业赞助商的企业不在少数，但是只有蒙牛成功挖掘“健康”作为其产品、品牌与航天事业的对接——航天员专用牛奶。由航天员的极佳的身体素质对食品要求之苛刻及高端，由此产生巨大的无形说服力，加上其声势极浩大的宣传攻势，蒙牛的“神五”事件营销非常成功。
对于劲霸公司，首先要让品牌精神与奥运某些内涵相对接；其次是要成为奥运赞助商，在众多服饰品牌中超越竞争；再次，要迅速开始国际化战略，使得品牌在下一次奥运会得到延续。
事实上，劲霸的“奋斗成就男人”之奋斗理念，与奥运的“更快、更高、更强”的积极进取、追求卓越的精神，是很容易挖掘到共通点，把劲霸品牌与奥运在这个点上进行对接，然后在这个前提下，发力奥运营销，相信会事半功倍。成为奥运赞助商的原因，目的亦非常明确，就是借助奥运这个顶级平台彰显其领袖中国服装品牌，提升品牌的高度，达到品牌超越竞争的作用，且赞助商级别对于企业是最“经济”的，对于在世界杯中一掷千金的劲霸而言，资金问题并不会太大。
再次就是劲霸要借助奥运的东风，开拓国际市场，而且应当先从欧洲开始。这样做主要有二个方面的考虑。其一，中国品牌借助国际高度来提升其品牌在中国区域范围内的高度，是非常有效的手法。为什么海尔、联想就那么让消费者信任与热爱？很简单，海尔都把工厂都建到美国去了，对于联想，把计算机的鼻祖IBM的PC业务都收购了。对于体育用品的ADIDAS、NIKE的巨大影响力，很大程度上也因为其国际品牌的高度。作为国内强势品牌安踏为什么还不能力压李宁，原因是李宁的国际化运作，借助其国际化来确立其中国第一品牌的位置。当然，借助国际高度来提升国内品牌，只是一小部分的作用，国际市场对于企业意味着更大的市场。另一个方面的考虑是，让产品、品牌得到下次奥运的延续。2012年奥运会在哪举办？伦敦。90%的中国奥运合作伙伴根本就没有产品打入以伦敦为辐射的欧洲市场，这些企业的奥运赞助只是“期限性”的。单纯的品牌全球化对企业的意义不大，业务、产品、渠道全球化才是品牌国际化的关键。对于企业，最为重要的当然是把产品销售出去。对于致力成为全球夹克第一品牌的劲霸，借助08北京奥运东风开拓欧洲市场，2012年让产品与品牌再次与奥运延续，相信大有可为。
有更多、更大的挑战在等待劲霸。
中国品牌总网
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