戴尔成最佳技术企业的管理之谜

    导读：某期《商业周刊》以封面故事的方式对戴尔公司的管理进行了深度分析。戴尔与其他技术企业在经营理念、管理模式方面存在差异。也正是由于这些独特的做法使戴尔成为全世界运营最好的企业。
       
    当2001年，CEO麦克尔·戴尔（Michael S. Dell）与总裁凯文·罗林斯（Kevin B. Rollins）私下商讨的时候，他们对全球PC市场的复苏充满信心。然而下属们对两位老板的作风并不满意。他们认为戴尔先生是一个缺乏人性、情感孤独的人，而罗林斯则是一个残暴的独裁者。糟糕的是，公司内部的一项统计表明，有一半的雇员表示如果有机会他们将离开戴尔。
   
    这样关键的时刻，戴尔真正表现出自己是一个技术领域管理最好的企业。如果这样的事情发生在其它产业巨人的身上，CEO们多数就是耸耸肩，嗤之以鼻。但在戴尔，情况却大有不同。在短短的一周内，戴尔先生分别与20名高级管理人员谈话，进行自我批评。他表示自己一些时候表现的无法令人接近，成为孤家寡人，这一点让他感到非常羞愧。他发誓与他的团队建立更为紧密的关系。一些人对戴尔先生的举动所震惊，因为他们都知道戴尔是个“极度内向”得人，而这样的表态对他来讲一定非常痛苦。麦克尔·戴尔并不仅仅止于此，几天后，他们开始向公司的每一位经理播放戴尔与高级管理人员谈话的录像带，这可是数千人之多。之后，戴尔与罗林斯还在自己的办公桌上摆上了一些提示性的玩具，提醒自己是党改变作风。一个塑料推土机提醒戴尔先生不要随意产生一些想法，而一个“好奇乔治”的玩偶则时刻让罗林斯警醒：在做决定之前听取别人的意见。
   
    公司内部的人们认为，正是麦克尔·戴尔上述提升低迷士气的做法才最终使戴尔从一个无名小卒成长为产业巨人。戴尔是直销专家，越过中间商向消费者提供比任何对手都便宜的PC。没有人否认戴尔商业模式的效率，其紧密编织在一起的供应链就像一根电线，7天24小时每时每刻都在运作。这样的状态已经维持了近10年，整个产业都想复制戴尔模式，但还没有人成功。现在，戴尔的股票市盈率超过40，高于IBM、微软、沃尔玛和通用电气。
   
    戴尔赏罚从速
   
    戴尔企业管理的秘密何在？其理念的核心在于仅仅处在领袖位置还不够。在戴尔，如果取得成就，5秒钟内就会进行庆祝，而5个小时内就会进行反思，以发现哪些因素本应该做得更好！按照麦克尔·戴尔的话讲就是，“庆祝十亿分之一秒，然后继续前进。”当戴尔在马来西亚开设第一家亚洲工厂之际，戴尔先生将自己的一只旧跑鞋送给执行此项任务的经理表示祝贺。此举所传递的信息是：这还仅仅是万里长征第一步。
   
    麦克尔·戴尔同样重视的情况是直接迅速的解决所有发现的问题，决不姑息。任何对于问题的托词在戴尔都无效。去年虽然Randall D. Groves领导的服务器业务销售额增长16%，但他还是被降职。两位前戴尔经理人员表示，这并非竞争对手做得更好，而是因为戴尔的服务器业务本身应该有更好的表现。
   
    戴尔要求管理人员做“活动的数据库”
   
    最重要的是，麦克尔·戴尔希望所有人都关注每一角钱，并将其转化成两角钱。与多数技术企业老板不同。戴尔认为每个产品都应该从第一天开始盈利。为了实现这样的目标，他希望自己的经理们成为“活动的数据库”，能够随时随地的说出从销售额到产品细节的方方面面。
   
    但他最关注的一个数字是毛利润。对戴尔来说，仅仅实现盈利或者快速增长还不够。管理人员必需两者都能实现从而将长期盈利最大化。这就意味着产品价格应该足够低以吸引消费者购买，但还不能低到损失利润的水平。1999年，戴尔欧洲部门没有充分削减成本而导致利润下滑，经理们遭遇替换的下场。“一些组织中，创造新事物的人被称为英雄，”罗林斯表示，“在戴尔，英雄意味着省钱。”
   
    戴尔达到了完美的高度同时关注到任何细枝末节的数据点，这一点还没有对手能够效仿。美林公司技术战略家Steven Milunovich表示，“这就像看乔丹打篮球。我看到了，也能理解，但我做不到。”
   
    戴尔的管理哲学自19年前在大学宿舍推销自制电脑时就开始了。其坚毅的作风从来不惧怕，不停歇。现在，戴尔的身价达到170亿美元，而他领导的40000人的公司年销售额也将超过400亿美元。但戴尔对待如此的庞大的实力还象看待一个刚刚起步的学徒，他要求戴尔时刻保持警惕，充满斗志。“我依然将我们看作一个挑战者。”“我依然认为我们在进攻。”
   
    “二合一”管理模式
   
    戴尔还通常采取“二合一（two-in-a-box）”的方式，任命两位管理人员协同工作，从事重要任务。这样的方式，两个人可以相互监督，弥补相互的缺点，同时分担批评的压力。这种领导方式被戴尔一位经理人员成为“无名管理小组”。
   
    所有这些使得戴尔在对手纷纷落马的时候依然保持正常发展。自2000年开始，该公司以前所未有的速度获得市场份额，在2002年就获得3个百分点。其更新的控制成本策略在最近一个季度使管理费用减少到收入的9.6%，并实现企业人均收入接近100万美元的生产率。这几乎是IBM的三倍、惠普的两倍。
 
　  下个目标600亿的前景
   
    但这对于不知停歇的麦克尔·戴尔，这还不够。他希望这个倾注了自己半生的企业能够在他离开之后继续延续现在的辉煌。他与罗林斯制定了一个远大的财政目标：到2006年实现年收入600亿美元。这是该公司2001年水平的2倍。如果实现这个目标，戴尔将跻身世界最大企业的行列。要实现这个目标，戴尔需要在其它新市场中取得PC市场上一样的成就。麦克尔·戴尔现在已经涉足打印机、网络、掌上电脑和技术服务领域。最近，戴尔正在进攻竞争残酷的950亿美元消费电子市场，其便携式数字音乐播放器、在线音乐商店和纯平电视机也将在10月28日进入市场。
   
    戴尔能否从一个PC天才蜕变成为企业偶像？要保持持续增长，戴尔需要产生新一代的领导团队。罗林斯承认，考虑到该公司压力巨大的氛围，这是一个大的挑战。从IBM等其他技术巨人那里雇来的高级经理很少有人能够待下去。戴尔也发现，外人很难适应戴尔的奉献性文化特征。另外，戴尔的期权奖励也已经缺乏足够的诱惑力，其32%的优先期权分配价格超过35美元，而其分配的期权数量也确实已经大幅度减少。今年的期权分配到目前为止仅有4000万股，仅有2001年1/3的水平。
   
    戴尔还面临创新的困境。与对手相比，戴尔在产品和技术开发上的投入微不足道。即使在2002年产业衰退期间，IBM的研发投入也达到47.5亿美元，占收入的5.9%。惠普也达到33亿美元，占收入的5.8%。而戴尔，仅有4.55亿美元，占收入的1.3%。对手认为，这将导致戴尔无法在PC之外的市场大展拳脚，尤其是现在蓬勃发展的数字影像和效用计算领域。惠普CEO费奥莉娜表示，“戴尔是个伟大的公司，但他们仅仅是个‘行事单一的马驹’。”IBM公司服务器部门主管William M. Zeitler则表示，“他们在自己从事的领域是最好的。问题是，他们能否在‘下一个大事（Next Big Thing）’中表现最好？”
   
    戴尔关注“当前的大事”
   
    对于麦克尔·戴尔，创造“下一个大事”不是他的目标。他的任务是将“当前的大事”做的比别人好。他不计划成为IBM或者惠普。他更希望关注于成为为超级高效的制造商和发行商。这也是戴尔一直改善业务效率的原因所在。该公司已经取得了550项商业流程专利，包括工厂内的无线网络使用甚至加工站的配置。这是戴尔的财富。
   
    戴尔的扩张战略就是要认真的将这些财富进行投资。戴尔的游戏计划是进入技术广泛成熟的日用品市场。这里，戴尔的纪律、速度和效率能够派上用场。然后，戴尔就可以比任何其他公司更快的降价，促进需求大增。在那些戴尔希望实现日用品化，但依然还需要研发的市场，戴尔采取寻求合作伙伴的方式。例如，在打印机市场，戴尔正在使用利盟产品推出自己品牌的打印机。在存储领域，戴尔与EMC结伙销售共有品牌的存储机器。戴尔计划在这些商品成为日用品后涉足相关领域的制造。戴尔最近就开始出产一种EMC的低端存储产品，并将其成本削减25%。
   
    戴尔采取现实主义的管理态度
   
    作为商业史专业的毕业生，麦克尔·戴尔了解产业发展的历史。他采取现实主义的态度对待问题，勇于承认错误。他能够勇敢的纠正经营决策上的失误。对于上马的错误业务，他会及时叫停。这一点它有别于，那些在经营上盲目自大的老板。
   
    另外，麦克尔·戴尔于罗林斯也构成一个“二合一”的领导团队。两人共同管理企业的大大小小事务。重大决策需要两人同时点头。这样也就对自己的下属形成了交叉火力，迫使下属更为细致有效的工作。
   
    作为技术产业的巨人，戴尔却与沃尔玛这样的零售商具有更多的相似之处。戴尔已经建立起一个超级高效的销售业务。其现有商业模式将对戴尔迅速、轻易的进入大量新市场非常具有帮助。也许不能将多有领域那囊括，但戴尔正在将自己象更多的技术领域扩张。凭借其持续改善的管理哲学，麦克尔·戴尔要实现600亿美元年销售额的目标并不遥远。

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