明基兵败西门子：价值8亿欧元的教训

　　世界品牌实验室报道:两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂，需要有时间换取空间的条件。但是，巨大的文化差异所带来的剧烈阵痛，再加上西门子手机部门原本的巨额亏损，却使得明基的喘息时间与空间都相当有限。明基与西门子的三大系统性文化差异，使得这次合作等不到从春天开来的地铁：

　　1．创业型与管理型文化的冲突。158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性。二者要磨合到彼此包容，不是短时期内就能办到的。

　　2．系统型公司与消费电子公司的冲突。西门子是一个系统型公司，基础产业的东西不允许有一个错误，规定好的事情没有任何可商量的余地；而明基所处的消费电子产业允许产品放到市场上“试错”，在探索中慢慢完善。手机产品更新换代速度之快让制造商心惊，西门子的表现无异于老牛拉破车，因此而导致的交货期拖延成了亏损的主因。

　　3．不同国家之间的文化冲击。就民族性来看，亚洲人，尤其是华人，做事积极有弹性，往往看了大方向后，先做再说；欧洲人则非常尊重人性，花很多时间在做人与人之间的沟通，决策时，即使有一小部分的人有不同意见，也要尽量达成共识，以求执行时的一致性。更何况明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一关键因素。

　　这些文化冲突表面上看来都是事前就能一眼发现的问题，但是就企业经营而言，若无严格而精细的审核程序，即使是常识也会常常让人漠视。因此，并购之前企业应该确立严格的品牌审核模式与程序，这样就会少一些事后诸葛亮。

　　在这方面，IT巨人思科是值得学习的典范。思科偏爱收购的战略在业界颇具影响，自1993年以来，该公司收购了约90家公司，其中26个交易在2000年完成。它保留了几乎所有被收购公司的员工，并通过这些公司的产品和技术增加了收入。思科并购战的成功源自于其对实施并购所制定的一系列基本条件，其中包括“从行业和产品角度看，并购目标必须具有与思科相同的未来前景”，“并购必须尽快为股东带来利益，最好在收购的12个月内”，“必须具有相互补充的企业文化”，“对于大型收购工作，目标公司必须位于思科公司办公室附近”。只有通过了这些审核，并购才会被考虑。

　　若能在并购之前好好借鉴借鉴思科的这些审核条件，明基也许就会放弃选择西门子手机，哪会有今日让大家看洋相的结局啊？

　　严格的品牌审核并不必然保证“1+1>2”式的叠加效应的实现，但却能让企业不至于落入“1+1<1”的窘境。

    反求诸己，三思而行

　　“发而不中，反求诸己” 。并购是剂猛药，不仅要看选择的对象是否合适，更要掂量掂量自己的分量，看自己的体质是否扛得住。

　　世界品牌实验室报道:或许明基迟早有一天能在一两年之内玩转西门子这样的百年老店，但就其现有资源储备来看,并购西门子手机这样的大公司时机暂时还不成熟。以下三大自身症结也是此次落败的关键所在：

　　1．国际化游戏规则了解不够。明基了解中国与亚洲，但并不了解西方。并购之前明基虽然清楚未来的整合过程中要遭遇欧洲的政治与工会力量，但是却低估了与这些势力打交道的难度。在亚洲，各方势力包括媒体对资本家向来友善，老板们都被当成“市场英雄”来供奉，很多问题企业家都能轻松解决，但到了欧洲却行不通。正如富士康血汗工厂这种事情，最先也是由西方媒体报出来。这些都决定了企业进入西方时会遭遇到更多力量的考验。

　　2．组织资源不够。西门子愿意付2.5亿欧元来求明基买下手机部门，表明这是个是连西门子都搞不定的大问题，但明基却有一股初生牛犊不怕虎的锐气。明基内部会讲德文的人没几个，德国人会讲英文，但是绕了一层去沟通效果总会大打折扣。这已足够看出明基的组织资源离这次并购所需要的还差很远。

　　3．资本储备不够。明基当初认为一年亏损3.7亿欧元，错估准备两倍资金就可以经营两年，事后证明两倍资金还不够，也许要四倍以上。事实表明，明基虽然有实力，但是玩这种游戏的本钱还不够。

　　凡此种种，足可看出明基虽有雄心，但还不具备可与之匹配的实力，时机不成熟，火候也欠缺，但它偏偏仅派了两个高管过去就想搞定西门子这摊事，显然是低估了对手、高估了自己。此次并购西门子，明基打的是有准备但准备远远不足的仗。

　　不同阶段有不同阶段的成长模式，企业应该十分清醒。有了明基这一仗，中国的企业在走跨国整合之路时都得问问自己是否真的万事俱备只欠并购的东风。

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