让老板烦心的事儿--与民营老板的对话录

　　前面的话：由于从事管理咨询的原因，与客户高层成为朋友的不少。项目以外的问题，也经常的被问到，以下的内容是最近与民营老板沟通的一些话题，看起来很普通，但确是他们遇到的问题。分享一下，做为“引玉之砖”，开个“连续剧”给大家看，也请大家给意见。
 
　　一、“老臣子”告“新干将”该怎么办？
 
　　背景：
 
　　某客户创业十年，目前的企业在当地已经小有名气，日子也过的很不错：至少，从比较世俗的角度看，三年前看开的是日产，现在开奔驰。。。。最近，他新引进了一位中层管理人员，能力是不错的，很快被委以重任。有一天，客户把他收到的信息转给我，大约的内容是说，新来的某经理老是呆在办公室，他还看见过经理在电脑上打“斗地主”，经常不在“卖场”，员工请示的事情反应慢，对员工态度不友善等等，当然还有说老板您是多辛苦，多为员工着想等等，落款是“关心公司发展的老员工”。客户问我要不要去调查，如何处理。
 
　　我的回答：
 
　　收到你的信息，我的意见是这样的：我赞成调查，要不对这个员工和经理都不公平，但不要大张旗鼓。最好就是约这个人出来谈，要谈出具体的事情。我看信息中的内容除了“上网打斗地主”比较具体外，其它的说法不具体。什么员工反映的事情处理慢（什么事情，处理了多久算慢？），基层员工未必就如他所说的“忧国忧民”---为公司着想，他可能有自己的原因。以前在其它企业也遇到过这样的情况，因为基层员工未必知道经理的职责，比如当时一个保安投诉当时的经理，说经常看不到经理，还举了时间，说什么时候打卡下班不知道去了哪里，我们后来一查是去总部开会了或者是已经给上级说了去市里办事等等。再者，企业也不能形成打小报告的风气，让基层的人知道高层的人喜欢听小报告，这样的人就会越来越多。中层干部是对老板负责不是对员工负责，如果他干起事来多去考虑下级的感受，可能就对下属宽松，做老好人，最终吃亏的还是老板。可以这么说，没人投诉的中层管理者才会有问题。另外，就算员工投诉的事情有部分是事实，也不能因此影响你对这个经理的判断，毕竟人无完人。
 
　　后来：
 
　　一周后，我去了解情况。老板说，这个投诉员工没有见到，打电话也不接。事情不了了之。我们分析，可能状告这位经理的，未必是个普通的员工，最少是个小头目。员工没这“觉悟”和“水平”。新经理的工作让他不舒服了，所以采用这个方式。这个人是抓住了民营老板的关注点：那就是我不在时员工是否在为我卖命？所以还是要让老板去调查，（你不让老板去调查他的心里永远有个结）但要亲自找当事人调查。企业做大了，老板有时候就要相信“官僚”结构，要不然下级都知道你才能说了算，企业的中层干部，就只是老板的助理，永远帮不到老板。企业要做大就比较困难了。
 
　　 背景：
 
　　某老板70年代生人，文化不高，白手创业，目前有十几家连锁店，经营状况还不错。如果说他不注重员工培训，似乎也不对，比如他曾带领公司高层听过陈安之老师的课，买了余世维老师的碟，也高价请过零售专家来讲课。但他始终觉得培训不做似乎不对，做了好象也没有效果。听课的时候同志们激动一阵，过一段时间还是“按过去例方针办！”基层员工培训一批又一批，但似乎看不到效果，老板问我，到底培训该怎么做？
 
　　我的回答：
 
　　其实经过我们的观察，这家公司对培训确实还是比较重视，但比较零散，没有体系。其实建立体系并不难。对新员工的培训不外乎企业制度，文化，基本操作等，这些目前企业都有，由人力资源部在做。这样已经不错，但要坚持。还有基层的培训建议更多的是在职培训，建立教练或者训导师制度，让我们的基层管理人员、资深员工作为训导员。甚至可以在晋升制度上提出要求，如没有做过训导员的不能晋升。基层培训的内容就是基本流程：商品的进销存、收银理货手册、顾客服务手册等。基层的做好了，日常的营运方面的要求就比较容易达到，也能让大家看到效果。对于中层管理人员的培训，除了专业知识外，还有管理学基础、领导技能、沟通技巧、培训技巧，财务知识等都要加以培训。讲师的选择可以从外部聘请，最好是长期聘请，对企业了解多些；对于高层的培训恐怕就真的要去参加外面的培训班，既开拓知识面，又可以开拓人际面。这样，基层、中层、高层的基本体系都有了，剩下的事就是坚持。基层是常设班，只要有新员工到就要开班；中层可以设类似特训班的形式，培养中层和储备干部；高层的培训强调计划性，与公司的中长期的战略保持一致。
 
　　很多企业对培训有个误区，就是对培训看的太神秘，一定要有讲师来讲才算培训，一定要有大师来讲才算培训。其实可以随时随地培训（在岗培训），老板自己就是同时也必须是培训师。还有培训不能成为人力资源部的事情，对公司的高管也要要求做讲师，例如某经理从外面听了课，回来一定要做专题的分享等等。培训的观念改变了，企业上下有了这样的学习氛围，公司的培训就会自然优化。而且有了这样的培训机制，企业就更能吸引更多的人才。。。。 
 
　　后来：
 
　　咨询顾问协助这个企业提供培训的教材，建立培训员制度、训导培训员。所以从这里可以 看到的是中小企业需要建立的是“自优化培训体系”的模式。 总结起来培训项目分为初级阶段（基本流程进销存、收银理货手册、顾客服务手册）、这些部分已经由他们的人力资源部和采购经理营运经理担任讲师；中级阶段（店长的管理手册、教导手册、商品管理方法、基本数据分析）已经由咨询公司协助完成，高级阶段（企业发展规划、预算管理，商品管理）还在实施当中。 这个企业的中层人员不少也成了讲师，慢慢的有了越讲越能讲，越讲越想讲的感觉了。

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