创业，需要眼光更需要勇气

    这就是企业家和企业经营管理层的眼光：他们要看到什么时机是企业产品的“抛物线顶点”，什么时机应该开始什么样的“第二条曲线”。

    20世纪50年代末，东京通信工业公司（该公司比较弱小，在国外鲜为人知）迈出了具有重要意义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名——索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东京通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫以一句非常简单的话回答说，这会使公司势力向世界范围扩大，以前的名字外国人觉得太拗口，不易发音。

    你也许觉得这种行为并不能表现出多大的勇气和胆魄，毕竟，大多数小公司和中等公司最终都得看准海外市场。而且，只是把名字改一下——把东京通信工业公司改成索尼公司——并不值得那么大惊小怪。但是，我们不妨仔细研究一下盛田昭夫所提出的采取这一行动的理由：虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场……但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。日本经济起飞之初，“日本制造”的含义也是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。

    看到未来，需要眼光，也需要勇气。

    中国失败的企业，不是不知道企业该做什么，而是不知道企业不该做什么。在不该做的地方做了，在该放弃的地方没有放弃。这是一种致命的短视。

    企业目标是企业家对企业、对员工制定的，是回答企业员工为什么要跟着你走的问题的。

    联想总裁杨元庆2001年回忆说，20世纪90年代初，与他同期进入联想的一批年轻人由于耐不住，纷纷离开企业。当时，这些人中的佼佼者一年赚20来万；今天，联想年销售达到300亿，他们还是20来万。与离开的人相比，坚持也是需要眼光的。这个眼光决定了你如何去寻找属于自己、属于企业的富矿。

    犹太民族是世界上最多灾多难的民族，这个民族有句格言：“为了使女儿嫁给学者，即使变卖一切家当也值得；为娶学者的女儿为妻，纵然付出所有的财产也在所不惜。”——这也是远大目标。据悉，在人均拥有图书和出版社以及每年人均读书比例上，犹太人聚居的以色列国位居世界之最，在以色列，每四千人就有一所图书馆。以色列人口仅五百多万，但高科技产品出口额高达五十多亿美元，占全国总出口额的25％。

    着眼于长远，最大限度地利用一切手段和方式获取并掌握知识，这大概就是犹太民族历千年磨难不衰亡的原因吧。

    谈企业目标，可能会有误解，认为成功的企业和企业家都有一个远大、宏伟的目标。

    这是完全错误的。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，当工人。二十年后，万向的企业目标是“奋斗十年加个0”：企业每十年在日创利润额上增加一个“0”——这实际上已经超越了金钱概念了。

    联想的柳传志创办联想只有两个目的，用他自己的话说，“一个是能养活自己，另一个是在当时的中科院没有事干，找个能干事的地方。”当企业发展到一定程度的时候，这样的目标已不可能凝聚一批人，要想做大做强，需要有一个与之相称的企业目标。今天联想的企业目标也早已经超越了这个基本目标。

    企业的目标应该随着企业的成长和环境的变化调整，这就如同航行，需要不断调整航线一样。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业目标是不可能指引企业正确的前进方向的。

    要善于把握变革时机。企业目标是企业的战略方向，它包括企业的经营目标、管理目标和人文目标。福特汽车的创始人老福特的“T”型车和“五美元”工作报酬，以及他制定的“让每个美国家庭都能拥有汽车”的梦想和企业目标，使美国进入了“轮子上的社会”，其影响之深远，远远超过了汽车产业本身。但这个目标绝对不应成为企业发展的“桎梏”。到后来，老福特就没能适时调整企业目标，以适应变化了的市场和环境。

    企业家在企业目标的制定和执行过程中，应该有勇气做个光荣的“修正主义”者。

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