成功企业在于锻造隐性竞争力

　　成功企业之所以成功，往往不是我们表面上看到的那些资金、技术、人才、财务、管理等资源的整合利用，事实上，来自于自身的核心竞争力，但关键在于它是隐性的，分散的，自增强的、有机的和企业系统相融合互动的产物，对手基本上是忽视、或者根本就没有看到，即便看到也无法模仿，甚至失去了模仿的机会。因此作为后进企业来说，往往通过模仿领先者的一招半式，或许有效，但却不能改变自己后进的命运，　　唯一的出路，就是培养看不出来、偷不走、学不会德隐性竞争力。
 
　　1、锻造软性竞争力
 
　　目前国内的许多劳动密集型的企业，都在为一件事情苦恼，找不到合适的熟练工，找来的工人做不了几天就走人，导致生产计划难以完成，产品质量也不断下滑，影响了企业正常的运营发展，即便给工人提高了工资和工作环境，也未必能留住他们的心。
 
　　这是过去许多加工企业过度追求低成本、低附加值产品带来的一个后果，但是温州却有一家皮鞋企业——康奈鞋业却从来不愁，自己的找不到合适的员工，这家拥有3000多职工的企业，每天三餐都在公司的食堂完成，难得的是，该公司食堂竟然根据员工一些来自安徽等北方省份的原因，喜欢吃面食，定期包饺子给他们吃，更为难得的是许多女工来自四川，喜欢麻辣口味，食堂专门辟出一个窗口，为川妹子提供正宗的川味菜肴，让他们远在家乡千里之外，也能吃到可口美味的家乡菜。仅仅这一在员工就餐条件的上改进，让众多的康奈职工感到了温暖和归属感，感觉到在这样的企业工作，不仅在工作上又不断向上的发展空间，更能够找到的家的感觉。这一点是我们众多企业所忽视的软性竞争力的塑造和培养，比如国内某著名的袜品针织企业，品牌代言人请了好几个，中高级管理人员有专门就餐的优雅包间，而普通员工却连一个吃饭的食堂都没有，工人们中午休息只是在一个小平房的窗口，买到油条、烧饼、豆浆这样的点心。
 
　　试问，在这样的环境中，职工们能安心、高效、认真地为企业创造效益吗？填饱自己的肚子都成问题。事实上，对许多以劳动密集型的企业来说，要反思一个问题，自身为了降低成本，是不是把最起码做的一些改善用工环境的事情也忘记了呢？一家企业的成功，如果是建立在内部混乱、人心不稳、人浮于事的状态之下的话，或许通过品牌传播表面很风光，迟早要遇到大问题的，就像前几年耐克的代工企业，对员工的严重摧残被曝光之后，耐克在欧美市场的声誉大跌，被锐步奋起直追，抢占了不少市场份额一样。
 
　　企业应该从培养软性竞争力的高度出发，在企业培养一只向心力、凝聚力、战斗力的团队，这样才能在风云变化的竞争中，保持不败。
 
 
　　2、看不见的优势从跨界开始
 
　　笔者的一位好朋友，使青岛一家化工企业的负责人，这家企业说来没有什么优势，资金、技术、市场都不能和一些大的国有化工企业相比，但却活得很滋润，每年的业绩以30%以上的速度递增，公司从几间砖瓦房，变成了占地百亩的现代化的厂房，根本原因，在于找到了独特的发展模式。他们生产的产品主要是维护锅炉用的，让矿化程度的硬水变成软水。按照传统的思路来看，这个市场有很多对手竞争，很容易重现销售天花板效应，很难做大做强。但我这位朋友，却是一个啤酒瓶标收集的爱好者，节假日经常去啤酒厂收集瓶标，后来他发现啤酒厂洗酒瓶的水，也必须要经过软化处理，经过自己的努力，把自己的产品销售到了青岛啤酒厂，这一示范，几乎不费吹灰之力，把全国大大小小几百家啤酒厂都占领了，开辟了一个蓝海市场。
 
　　让以前的老产品销量提升了几十倍，忙的时候，去订货的时候，要2个多月以后才能拿到，并大力开辟海外市场，在这一领域成为行业内的隐性冠军。在其他众多企业还在苦苦挣扎之际，在竞争对手还花巨资引进国外先进设备之际，在对手希望花钱买断部分区域市场之际。该企业不断从一个行业跳入另外一个行业，从一个国家进入另外一个国家，通过不断的跨界营销，为自己奠定了强大的竞争力。让对手望尘莫及，而不知道是怎么做的。
 
　　因此对许多发展遇到瓶颈的企业来说，必须明确一个问题，就问题解决问题，一般只能得到一个合理的答案，但不是有效的、高效的、具有颠覆性的。正如爱因斯坦说过：“你认识的问题高度和你要要解决问题的本质一样的话，是解决不了问题”。我们可以放大思考背景，跳出区域，跳出行业、跳出产业，看看自己企业的产品是不是在另外一个世界生根发芽，开花结果，我的朋友因为收集啤酒瓶标发现了一个金矿市场，虽然具有偶然性，但是说明一点的事，机会总是青睐有准备的企业或个人，缺少细致的观察和洞察，依赖老眼光能发现新的市场吗？
 
　　3、多跑一里路的勇气
 
　　很多行业你会发现，竞争已经进入高度白热化，但以前默默无闻的小企业突然异军突起，成为明星企业，原因在于，他们在此之前锦衣夜行，改变过去决胜在边缘的模式，打造对手短期内难以超越的竞争力，尤其是以技术为导向的企业更是如此。
 
　　例如以国内医疗器械领先企业迈瑞来看，在1992年众多的医疗代理商沉浸在不断代理销售“八国联军”医疗器械的时候，迈瑞经营者能够舍弃坐着数钱的生意不做，毅然决然的将前期代理中获得利润全部用于新产品的开发研究中，这一战略选择是迈瑞今天成功的关键所在。这似乎告诉我们一个事实，当你真正意识到需要变革的时候，或许才发现按照书本上那套营销理论的东西去做，已经过时了。迈瑞的成功正是他看到了10年以后的市场变化趋势，从心理上、行动上真正超越了那些仅仅为代理一个国外名牌而沾沾自喜的同行们。当时，身为迈瑞“掌门人”的徐航非常坚定地认为：企业进行自主品牌研发是唯一选择！迈瑞绝不能仅仅满足于做“洋代理”赚钱，必须坚定不移走自我发展路线。　
 
　　当年，迈瑞拿出做代理所获得的所有积蓄，以及从市里申请到的100万元科技“三项经费”，全力投入自主品牌产品的开发。很快，当年自主研发，当年就取得突破性进展：1992年，迈瑞成功推出了第一个属于自己的“简单产品”--血氧饱和度监护仪，而这也是中国第一台拥有完全自主知识产权的血氧饱和度监护仪。他们成功度过了创新战略的前期风险，但是，1996年和1997年两年的投入，公司的新产品开发并没有太大的起色，相反，由于资金的投入巨大，研发陷入了困难。部分公司创始人选择离开迈瑞，另谋发展。在“分家”的巨大压力面前，徐航等人没有退缩，他们把自主创新投入研发的思路坚持到了最后。也由此，他们成为笑到最后的人：迈瑞的自主研发一旦开始，便如上足发条的机器，动力十足，可以说是一条道走到黑，在短短10余年间，迈瑞研发的拥有自主知识产权的产品，如全数字便携式超声诊断系统、BS－300全自动生化分析仪、经颅多普勒脑血流诊断仪等，不仅创下了近20个“中国第一”，而且项项均有良好的市场反映。　　
 
　　正是依赖这种执著多跑一里路的精神，使迈瑞成为可以和西门子、GE、东芝等世界级企业较量的对手。这说明，创新不只是意味着一个风险，更意味着面对风险的坚持，否则可能就是爬到半山而草草收场，对于企业来说，或许失去的不仅仅是前期投入的资金、人员等成本，更有可能使企业失去信心和方向。　　 
 
　　总上所说，隐性竞争力包括很多方面，企业结合自己的地位和发展方向不断塑造，一定能够脱颖而出，获得飞跃发展。
 
 

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