解析新型厂商关系变革的渠道本质

    在经济快速发展当中，为适应经济模式的发展需求，在商业链中的厂商关系的商业模式也在变革着。
　　
    2007年，中国酒业中的厂商关系有了本质性的变革，使得酒业对于厂商关系的看法有了更新的认识。这种变革表现在持续地发生了如五粮液的品牌运营商联盟、国酒茅台的俱乐部新模式、丰谷酒业的“千万创业基金工程计划”、（原金六福企业）华泽集团旗下的华致酒业的创新合作模式等最为典型代表的新的厂商合作模式，这些新的厂商关系对于酒业的发展变革影响深远。
　　
    那么，酒企又该如何正确看待这些新的厂商关系呢？再者，透过这些现象我们该如何探寻它的本质和规律呢？
 
    经济发展的实践证明，构建任何一种新型的厂商关系的根本是为了更好地适应厂商合作的持续，有助于平衡合作双方的市场理念及赢利期望，它必将是强强联合或者优势互补的资源整合。因此，在2007年里，在传统的厂商关系依然继续存在的同时，为更有力地适应竞争及发展需要，创新也是一种必然，就是为适应市场环境的不断变化，新的厂商关系应该是顺应新的市场环境的同时满足厂商各自的发展需求。
 
    新的厂商关系本身就是重新构建了一种商业模式，商业模式的本质是为了更好地实现企业价值链的再造与增值。
 
    而如何实现价值链的增值与再造吗？其实并不神秘。从营销博弈的角度，企业赢得市场的博弈首先要取决于能否赢得销售机会，而由商家的资源组成的渠道则是构成通向消费者创造销售机会的关键所在，因而，新型厂商关系实质是为企业构建新的、更加稳固的、能够持续增值的渠道模式。
 
    纵观分析上述代表案例，可以归纳现在酒企加速建立新的厂商关系主要是基于以下几方面因素：
 
    一是酒业品类竞争的加剧。目前在新型厂商关系运作模式上的主流企业大都是实力较为雄厚的白酒企业，而白酒业近几年正在受到来自红酒、洋酒、黄酒、保健酒等的竞争性替代品的压力，面对社会保健意识及洋酒文化的冲击，高端白酒的价值地位也正在受到前所未有的挑战。因此，为稳定市场的存在以增加竞争力，如何建立更加稳固的经销商队伍和渠道模式就显得尤为重要。
 
    二是从稳定渠道的角度。其实质就是稳定主流的经销商队伍。众所周知，经销商是产品走向市场的重要桥梁，也是企业资金流的最先提供者，如五粮液品牌运营商联盟，加盟的23家白酒经销商的年销售额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额。这23家白酒经销商五粮液的销售额则超过30亿元，对于五粮液的市场销售具有举足轻重的作用。五粮液的这一做法也是典型的经济学帕累托法则的企业应用，即把握那些市场销售占80%的经销商群体中关键的20%。
 
    此外，丰谷酒业正在开展的面向新市场的“千万创业基金工程计划”，通过对于潜在渠道合作者的培养，自建渠道的同时也是在稳定渠道的建设。
 
    三是从掌控终端的角度。鉴于酒类产品的个性化价值及烟酒消费渠道的独立文化越来越强的消费趋势，其专营的渠道模式渐已成形，因此，由专业的（烟）酒行销售终端构成的连锁的专营商业模式已构成酒类的重要销售渠道，如广东的中外名酒连锁专卖行、广州金叶连锁等等，由量变到质变，从一个终端转而成为一类渠道。
 
    这也是华致酒行的创新的根本所在。其采用渠道销售与门店直营相结合的创新模式，旗下直营门店华致酒行在全国各大城市已开店近500家，同时具备全国2000余家品牌代理商，在渠道方面形成了具有相当强大的优势。渠道和零售终端自己掌控，这也是企业自身打造营销高速路的本质所在。
 
    四是从稳定目标消费人群角度。这种方式即以品牌文化价值为核心提供给目标消费群能够带来增值服务的人脉活动圈，在此基础上更加深入地带动产品的销售。茅台的俱乐部(globrand.com)模式即是此行为。在俱乐部中，会员以酒为媒，不仅可以拓展人脉关系资源，而且还可以得到额外的商业机会。
 
    众所周知，消费者的偏好是市场最大的价值取向。如果说上述的几种方法都是努力创造消费者循环消费的偏好，那么，直接针对目标消费群的活动而带来的品牌偏好与忠诚则是从目标反向对渠道建设产生制约，因为没有经销商不希望产品不畅销的。
 
    如上上述的变化因素说明，新型有效的厂商关系至少是建立在从企业到消费者这样的商业价值链的某一个关键点上，因此，为了构建更加和谐双赢的厂商关系，酒企应在以下几方面多做考虑：
 
    一是好的合作伙伴是需要培养的。首先，在决定一项事业的资金、技术、合作伙伴的三大基础中，合作伙伴已越来越成为关键因素。其次，随着资本的积累，经销商也是在渴望长大，从个体化、到公司化再到企业化进程。因此，如丰谷酒业的“千万创业基金工程计划”即是培养合作伙伴的一项工程，也是企业间接、从长远考虑地自建渠道行为。
 
    二是要考虑企业自身的资源。企业要通过新的厂商关系运营模式促进市场的发展，首先要考虑如何平稳解决现有的市场运作模式问题。其次，适合企业的运营模式应首先是适合于企业的资金实力、管理模式和掌控能力，在此基础上才能够谈与新的厂商关系相匹配的运营模式。这也是茅台和五粮液、丰谷酒业及华泽集团等各自选择不同模式的根本所在。
 
    三是二者的文化要相融。文化是个意识概念，但是，是通过具体行为表现的。俗话说，道不同，不相与谋。如果现有的商家不能够适合企业在新形势下开展新的运营模式，而仅仅是希望借势企业的资金来达到发展自己的目的，这样的商家，既使在区域中的影响很大，企业最好还是重新权衡一下在区域市场中的利弊再做决定。
 
    四是在商业价值链中选择切入点是成功进行渠道变革的规律所在。这一点也是最为关键的一点，企业如何建立更加易于掌控和稳固的渠道模式，应从企业的实际出发，依据企业的资源和运营特点，在从生产、品牌建设、渠道、终端、再到目标消费群体这样的一个价值链中寻找符合企业实际管理操作能力的环节作为切入点，这也是要看企业最有影响力的话语权是在哪一个环节，从最能掌控的环节加以考虑作为建立新的厂商关系运营模式的出发点。
 
    综上所述，新型的厂商关系的变革，其目的就是通过让商家忠诚、渠道忠诚、消费者忠诚等形成更加稳定的、有助于良性消费循环的稳固渠道模式，因此，厂商双方在构建新的厂商合作模式时首要考虑的是如何在价值链的整合中做到优势互补的资源整合。
 
 

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