有多少营销谋略被误读？

　　“集中优势资源，做区域市场强势品牌！”

　　“伤其十指不如断其一指！”

　　“渠道定位决定价格定位！”

　　“营销就是要不断地去创新！”

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　　如果你听到有人在激情地引述这些营销谋略时，你绝对提不出任何异议来，这些营销谋略经常被我们在实践中运用并受益匪浅。但是，如果你深入到某些企业的内部，身临其境地仔细分析其营销的环境时，你也许会不禁感慨：有多少营销谋略被我们误读？

　　总有这样一些人，他们食文不化、一知半解，不深刻体会营销的实质，不认真分析营销环境，只是机械地照搬营销理论，把企业当成试验田，常常广种薄收，给企业带来不可限量的损失。

　　且让我们回放一则案例，来看看营销理论究竟怎样被误读。

　　一、营销背景描述

　　某知名日化企业，走的是商超终端渠道，在渠道创新念头的驱使下，着手发展专卖店渠道，并为此成立了直营公司（独立人马独立经营）。凭借较高的品牌知名度，招商工作还算顺利，短短一年时间内就发展了近千家专卖店。但是由于没有针对专卖店渠道规划专卖产品，导致竞争首先在公司内部两类渠道之间展开。专卖店也没有其他的服务手段来提升产品附加价值，价格自然就成为竞争的主旋律。在销售政策层面上商超渠道更有优势，能获得更高的促销费率。这是一场不对等的竞争，专卖店完全处于弱势的地位。专卖店“营运成本/品牌”的比值较高，必须保证一定的利润空间，无法同商超进行价格竞争，结果只能是专卖店的客流持续下降，赢利能力持续走低，到了举步维艰、岌岌可危、频临倒闭的边缘。

　　此外，为商超渠道而设计的财务和营销管理模式，也被强行套用在分公司头上，使得分公司规范性有余而灵活性不足。一只兔子却被要求按照骆驼的习性来生活，就是它的真实写照。

　　二、直营公司的自救之路

　　一年后，为了拯救专卖店，征得总部同意后，直营公司拟开发专卖产品以规辟价格竞争，增强专卖店的赢利能力。新产品的规划过程中，直营公司做出四大决策：

　　1、创新产品概念，创意出能震撼消费者的品牌名称、利益点和广告口号。该企业曾是概念战的受益者，创新产品概念正是这一思维的惯性延续。

　　2、价格定位在中高端，逼近玉兰油和雅芳。决策者认为，专卖店渠道和拟进入的专柜、化妆精品店渠道更适合高价位、高附加值的产品，现有的产品价格偏低，也是专卖店利润偏低的原因之一。

　　3、进行渠道突破。新产品不仅限于专卖店渠道，还要向商场专柜和化妆品精品店领域发展。决策者认为，这不仅是战略发展的需要，也是达成年度销售任务的手段之一。

　　4、选择广州市场作为新渠道突破口，针对新渠道，营销手段上采取的是“集中优势资源，做区域市场强势品牌”、“伤其十指不如断其一指”的战略。决策者认为，新渠道网点较专卖店密集，便于资源集中，并提出目标口号是：“颠覆玉兰油，做区域市场第一”。

　　三、透视策略与营销环境的错位点

　　从数学角度上来看，所谓营销实质上就是根据现实条件并利用相关理论或经验来求解的过程。现实条件中，一些是显性条件，而一些是隐性的限制条件，是求证的陷阱，因此，我们需要多角度思维，将思想的野马规范在适合的跑道上来。而上述决策者的思维显然是单向思维，简单地利用显性的条件和相关经验直接得出结论，而忽视了隐性的限制条件，从而导致错误的决策。

　　比如，在产品开发决策上其推理过程为：

　　已知：专卖店缺乏能带来利润的专卖产品；

　　根据下述经验：高价位能带来高利润；专卖店适合高价位产品；好的产品概念更能打动消费者；

　　结论：所以要深度创意开发出高端价位产品。

　　这一推理过程显然没有考虑时间、专卖店现状、现有惯性消费群体等隐性条件的制约。

　　让我们根据市场环境来逐一分析其策略的失误之处。

　　1、创新产品概念——时机把握上的失策

　　创新产品概念在化妆品行业的确很重要，概念将市场细分地更清晰、更专业，但是对于直营公司来说，创新产品概念在时机上则不是一个最好的选择。专卖店现状已非常不容乐观，像一个亟待输血的病人，时间就是生命，当务之急是选对血型输血，而不必苛求高贵的血统。而创新产品概念不是一朝一夕的工夫，充足的时间是基本保证，苦苦追求概念的“惊为天人”而错过市场时机则是得不偿失。古人云：将将争机。速度才是NO.1。况且，概念早已从“神坛”上走下来，消费者对概念的感觉越来越迟钝。

　　缺乏足够的资源去推广概念也是重要的制约条件。直营公司微薄的推广费用，连浪花都溅不起，遑谈消费教育？好的创意为大企业做嫁衣在行业内早不足为奇——“皮肤像剥了壳的鸡蛋”、“负离子直发”等概念的创始者都是寂寂无名的企业。其实，对于中小企业来说，跟进才是的最佳选择，消费教育由别人来完成，你只需坐享其成。

　　2、高端价格定位，渠道领域扩张——忽略隐性限制条件

　　专卖店渠道和高端价位产品并不是一一映射关系，也就是说专卖店可以有但不唯有高端价位产品，也应有中低价位产品。目前专卖店经营的就是中低价位产品，已形成大量忠诚稳定的消费群，她们消费力有限却是专卖店生意的重要支撑。专卖店在生意过程中已基本上过滤掉了高收入人群，推出高端产品，将面对高收入者不进门，现有群体不消费的尴尬局面。这一步跨得太大，有摔跤的危险。况且即便是高端人群进了门，短时间内能否接受？现在的专卖店嗷嗷待哺，没有时间没有耐心去培育这个市场了，新产品不马上被接受就意味着专卖店要饿肚子。我们知道，老顾客的销售额贡献在通常在80%以上，优先满足老顾客才是产品开发的明智之举。因此，现有消费群体决定了推出专卖产品的目的是逐步替代原无利润产品，而不是以高端产品来进行价格结构的补充，价格结构补充是下一步要做的事情。

　　还有一个重要的限制因素是直营公司缺乏做高端的资源条件，虽顶着集团的光环，却没有集团的资源支持。从低到高的价格推进策略本身难度较大，决策者并没有意识到这一风险。

　　主业未稳就急于渠道扩张也是一个错误的选择，尤其是进入销售政策和推广手段差异较大的商场专柜领域。决策者的行为急功近利，是销售压力下的短期行为。专柜比专卖店更耗费企业资源，先专卖店后精品店或专柜，这一主次和先后顺序不能颠倒。 

　　3、集中优势资源，做区域市场强势品牌——一厢情愿的决策

　　一些小企业的老板们，他们雄心不大，没有雄视整个中国的企图，能坐享为一方诸侯或做泳池里的蛟龙已经很满意了。但决策者思考和评估过吗——集中多大规模的资源，才能做区域市场的强势品牌？

　　高端品牌的培养要经历一段费用大量投入而销量缓慢增长的小锐角期，而不是像低端流通品牌一样烧上几把火就可能炒起来。这期间，光有“温度”还不够，还必须有持续的“热量”吸收——品牌形象塑造、品质检验和美誉度的积累。

　　将资源大量倾斜到了一个市场，牺牲了全国专卖店的利益，而专卖店才是直营公司业务大厦的根基，是其稳定的生意来源。若皮之不存，毛将焉附？

　　决策者也没有认真评估自身资源，即便扎住专卖店的“口”，不吃不喝，集中分公司的全部资源，仍不足以启动广州这么一个大的市场。这是一个大跃进式的空谈口号，光有信心是不够的。试问：在专柜形象、广告拉动、品牌背景、品牌积淀等都缺乏可比性的情况下，你凭什么来颠覆玉兰油？

　　这种情况下，把鸡蛋放在一个篮子里真是一个糟糕的选择。

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