格兰仕谋变

 
　　品牌国际化是一次真正的长跑

　　素有“价格屠夫”之誉的格兰仕正在放下屠刀。

　　在过去的10年间，这家典型的“世界工厂”型企业凭借生产规模带来的价格利剑，占据了微波炉市场的绝对领先份额，并制定了这个行业的游戏规则。

　　但是，市场和竞争的大环境在不断发生变化。岁尾年初，格兰仕对外宣称，对企业战略进行大幅调整，其掌门人梁昭贤把2007年定位为“品牌年”，目标很明确：使格兰仕由“世界工厂”变身为“世界品牌”。并为此采取了一系列行动：与央视结成战略合作伙伴，全力打造微波美食节目；大力推进“家电生活馆”——格兰仕的品牌专营店建设，拟建立1000家以上的家电生活馆；营销管理架构大变阵，将原有的三个独立子公司——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司取消，整合为格兰仕中国销售总公司，以充分整合优势资源，在品牌运营、服务体系上实现1+1>2的效应。

　　那么，我们应该如何看待格兰仕的这种转型？像格兰仕这样的“世界工厂”型企业要向“世界品牌”迈进，障碍在哪里，应该怎样做？

　　改变的仅仅是竞争方式

　　格兰仕的变革可谓顺势而为。目前，国内家电业的竞争已经到了非常惨烈的地步，渠道的挤压，原材料成本的上升，家电企业的利润被不断摊薄，单纯的价格竞争已经无法维系企业的持续健康发展。

　　但是，种种迹象也表明，所谓的做“世界品牌”，对格兰仕来说不过是个噱头，它改变的，仅仅是市场竞争的方式。这从三个方面可以体现出来：

　　第一，格兰仕把微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司整合在一起，实际上是渠道共享，利用微波炉的渠道优势，解决空调及小家电销售不利的问题。2005年，格兰仕曾将空调产品的经营从集团业务中剥离出来，成立独立经营的格兰仕空调销售公司，目的是使渠道扁平化，提高市场反应能力，这种尝试现在看来失败了。因此，格兰仕回过头来利用微波炉市场上庞大的消费群体，解决空调销售不畅的问题。

　　第二，在用人方面，新组建的格兰仕中国销售总公司由原负责微波炉、生活电器销售的总经理韩伟主持，韩伟两年前空降格兰仕，之前曾担任上海家乐福家电采购总监和上海世纪联华集团全国采购部长。做销售与做品牌毕竟是两码事，启用韩伟，从另外一个侧面说明了梁昭贤解决销售问题的良苦用心。

　　第三，格兰仕与央视合作，并提出要通过做微波炉的衍生性产品，解决微波炉使用率偏低的问题。但是，它并没有采取切切实实的行动。而且，做微波炉的衍生性产品，是做厨房设备，还是做微波食品？是横向拓展，还是纵向拓展？格兰仕没有说，也未必有真正具体可行的思路。

　　综合这些方面来看，从“世界工厂”转做“世界品牌”，格兰仕炒作的成分似乎更多，它还没有也不可能在短期内走出制造工厂的模式。当然，格兰仕这样做的好处也显而易见：通过开家电生活馆，可以提升品牌形象，掌握渠道主动权，减少中间商的盘剥，使产品从单纯的价格手段的竞争，上升到对消费者的宣导层面，更加贴近消费者，在经营及价格方面也更加自主。令人担忧的是，要建家电生活馆，提高品牌影响力，格兰仕既需要在市场上进行大规模的投入，又要维持庞大的生产制造开销，它的盈利会不会下降，现金流会不会出现困难？
 

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