风行全球一百多年的可口可乐在欢乐的气泡声中继续演绎着自己的营销神话。这种冒着气泡、跟糖水差不多的产品几乎摘取了商业界的每一顶桂冠。作为全球最大的饮料公司、软饮料销售市场的领袖和先锋，可口可乐公司拥有世界最畅销汽水五大品牌中的4个(可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧)。全世界共有200多个国家及地区的人正在享用这个公司提供的各种饮料，可口可乐公司产品的日饮用量超过10亿杯。可口可乐将美国文化兼容并蓄于各国不同的市场环境之中，使可口可乐成为人类进入工业化社会以来，最具有全球价值观的经典品牌。
一瓶简单的糖和水合成的饮料，其名称超越了商界市场，而且拥有这样的力量：进入人的记忆，沁入人的心灵，激荡起人们的情感。
可口可乐的成功，是营销战略的成功。在一个传统的行业中，可口可乐将战略营销的精髓演绎到极致。从可口可乐的百年发展史中，我们可以挖掘出许多营销的秘密。
一个神秘配方，一段传奇故事，奠定了可口可乐百年伟业的基石
1886年，在美国亚特兰大市，药剂师约翰·潘伯顿 ( John S. Pemberton) 在自家后院东弄西搞，将碳酸水、糖及其它原料混合在一个三脚壶里，人类历史上最成功的软饮料传奇般出现了。当然，在取得其名称前它还不是可口可乐。它的名字来源于弗兰克·梅森·罗宾逊，他从该种新糖浆的两种原料成分，即古柯（coca）和可乐（kola）果的名称上得到启发，想出了这一名字。他喜欢这两个名字中的头韵。为了字母书写的一致，他把kola的字母K改写成C，中间用连字符相连，然后亲笔用斯宾塞草书体写出了这一标志，现在它成了世界上最富盛名的商标。
一个多世纪以来，尽管可口可乐公司对可口可乐配方的改进不下十次，其中不乏许多重要的改进。但是，公司对这些改变始终秘而不宣，谨慎地戒备保卫着配方的神话地位及其神秘色彩。原始的配方只有单本留存于世，它被锁存在佐治亚信托公司的地下保险库中，除了公司董事会正式投票同意，任何人不得以任何理由接近该配方，这在举国上下是人人皆知的事实。虽然后来由于各种原因，可口可乐曾公开过其大部分配方，但对其中最关键的不足1%的部分却始终守口如瓶，以至于可口可乐的秘密被传说、被神话，从而大大增加了可口可乐的神秘感。“可口可乐”的众多竞争对手曾高薪聘请高级化验师对其公开配方“7X100”进行过破译，但也从来没有成功过。人们相信，可口可乐中存在着占总量不到1%的“神秘物质”，这种“神秘物质”能赋予人们某种特殊的力量，因而使人们觉得可口可乐不仅仅是一种饮料。
正是可口可乐的神秘配方使得可口可乐能够对全球各地的分公司采取授权生产方式。今天，尽管可口可乐超过99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配，但可口可乐原液仍由可口可乐公司总部提供。可口可乐依旧保持着它的神秘形象。也正因为神秘配方，使世界上各地调配的可口可乐都可以在口味上永远保持一致，给消费者忠诚、忠心的感觉。创造神秘的气氛似乎有背道德，但它却实实在在地促进了销售，并进而建立起了一个强大的品牌。可口可乐公司的一位主管承认，秘密配方对他们来说没有多大意义，成功的真正秘诀在于这个产品的商标在一个多世纪里所产生的影响。但配方的秘密，那出名的七种味道是吸引顾客的重要原因，它把一瓶用糖和水制成的饮料变成了全球崇拜的对象。
在战争中走向世界；总是第一个进入新市场，可口可乐成为善于把握市场机遇的公司典范
战争给世界经济带来了巨大的灾难，却给可口可乐带来了空前的发展机遇；隆隆的炮火使许多企业在瞬间灰飞烟灭，而可口可乐却在二战的硝烟中征服了全世界。二战前，可口可乐虽然也在法国、中国等国家有售，但销量实在是微不足道。1941年，日本偷袭珍珠港，美国对日宣战，大批的参战美军被源源不断地派遣到硝烟弥漫的战场。当时的可口可乐公司总裁伍德夫从中看到了公司发展的机会：如果这些美军官兵能够在战场上喝到可口可乐，将是一个多么巨大的市场。于是他果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐，并展开了强有力的公关宣传，使美国陆军部深深相信，可口可乐是“提高士气”的佳品饮料。美国最高当局向可口可乐公司提出了巨额定货，要求他们以优质高产的服务“支援”反法西斯战争。此后，可口可乐的产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边，美国士兵们沿途一共喝掉了一百多亿瓶可口可乐。这样，可口可乐就像蒲公英种子似地随军飞到了亚欧许多国家。在美国军人的影响下，当地人也开始喝可口可乐。到二战末，可口可乐的年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地的可口可乐装瓶厂就增加到64家，为以后可口可乐成为世界著名饮料奠定了可靠的基础。
可口可乐总能在不同的年代抓住不同的机遇，尽管这些机会看起来是难以捕捉的。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1989年柏林墙倒塌，德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。1994年，在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内，可口可乐公司的产品就发往越南！2000年6月21日中午，也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，第一批9600听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范，但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例，可口可乐公司驻香港副总裁说，可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。他说：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。”
可口可乐公司表现出来的惊人的抢占商业先机意识与其软饮料世界第一的身份十分相符。正是这种抢先的意识和行动，使可口可乐品牌屹立百年不倒，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。在老对手百事可乐咄咄逼人的攻势面前，从容镇定，游刃有余。
以可口可乐品牌为母体，众多附属品牌为补充，可口可乐的品牌家族组建了一个攻无不胜的航母编队
在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的2001年度全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告《迈向10亿———当今全球品牌回顾》。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时达到真正全球化。其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售就超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。
目前，可口可乐公司销售的饮料可分成4类：以可口可乐为商标的主打产品；主要是水的饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁和牛奶，这些产品总共采用了230多个品牌。除了可口可乐，其它三个国际品牌和众多本土品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其它本土品牌为补充，可口可乐的品牌家族组建了一个攻无不胜的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，但消费者却相信其提供的其它饮品也会同样具有异乎寻常的能力。二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。
可口可乐公司正在向一个全面型饮料公司的方向发展，而不仅仅是碳酸饮料的提供者。可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列，因此，它持续不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。在中国市场上，除了传统的四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“保锐得”运动饮料、“津美乐”、“雪菲力”及“岚风”蜂蜜绿茶饮料和“阳光”茶饮料、“酷儿”果汁饮料，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。
这一品牌战略看起来是相当成功的。除了传统的四大品牌，“保锐得”正在成为可口可乐公司的一个新的全球品牌，正在向世界各大洲市场渗透。2001年，“酷儿”果汁饮料风暴席卷亚洲，那个可爱的卡通“酷儿”在很多方面已成为孩子们生活的一部分，比如说，“酷儿”每天早上在东京电视网现身，教孩子们跳各种舞蹈——从SALSA到迪斯科。2001年“酷儿”成了日本排名第一的果汁饮料品牌。同时，包括“岚风”在内的茶饮料品牌使可口可乐公司成为日本茶饮料市场的领导者。
在中国，可口可乐的多品牌战略已经初见成效。由国家统计局行业企业信息发布中心和央视市场研究公司进行的、遍布35个主要城市、以15400个家庭为样本的最新调查显示，2001年可口可乐在中国市场的占有率领先于同类产品，连续7年稳居碳酸饮料榜首。其碳酸饮料系列中的其它三个品牌雪碧、芬达、醒目也名列前茅。可口可乐的品牌市场占有率为41.2%，品牌知名度为78.8%，最佳品牌认同度为39.2%，品牌偏好度4.2。而在可口可乐涉足的非碳酸类饮料品类中，可口可乐则保持着强有力的挑战者位置。
1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔去世，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月中旬，在阳光明媚的佛罗里达州奥兰多，来自109个国家的1.8万名麦当劳员工欢聚一堂，召开他们两年一度的大会。可口可乐公司新任董事长亲临现场祝贺，并表示将给他最大的买主继续提供最优惠的支持。
可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是简单的卖方与买方的关系，它们之间的紧密合作可以追溯到麦当劳50年代刚刚诞生之时。几十年来，为了顺应了全球化和核心竞争的需要，可口可乐公司与麦当劳及其它一些公司结成了营销战略联盟，充分利用了联盟伙伴的优势，来捍卫自己的王者地位。在联盟的过程中，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。
2000年5月，可口可乐公司如人所料地与美国在线(America Online) 结成行销联盟，大规模地跨入网路领域。此前从未有过上线经验的可口可乐公司，开始谋求在网路上大显身手。2001年1月30日，可口可乐携手雀巢，两者宣布将组建新的合资公司，致力于开发新型饮料市场，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括中草药类产品。同年2月20日，可口可乐与宝洁达成合作协议，宣布组成每年营业额可望达42亿美元的合营公司，双方将会把各自旗下的饮料及小食品业务注入这间公司，帮助加强推广有关产品。8天后，可口可乐和迪斯尼公司宣布，它们将联手开发儿童饮品市场。可口可乐公司强大的分销能力是别的公司可望而不可及的，而诸如雀巢、宝洁这样的公司在产品研发方面的优势又可以弥补可口可乐自身的不足，双方联盟将取得最佳的市场效果。
在中国，可口可乐也与中国本土的公司结成营销战略联盟。2000年，可口可乐与北京大家宝薯片共同演绎的“绝妙搭配好滋味”的促销活动风靡了整个夏季；与联想电脑公司的“数码精英总动员”的联合促销高潮不断。2001年5月，可口可乐又与方正电脑合作，进行了迄今为止在中国最大规模的促销活动。可口可乐的战略意图相当清楚：抓住共同的主要目标顾客群体，合作将产生良好的协同效应。
“让全世界的人都喝可口可乐”，“Think local, Act local”，可口可乐实现了全球化与本土化的完美结合
在一份珍贵的“可口可乐企业使命”文件中，记录着可口可乐的经营秘诀：
“以可口可乐为核心，我们所拥有的是一个具有卓越品牌与服务的世界性系统。藉由这一系统，我们的授权商与生意伙伴可把“满意”与“价值”传递给顾客与消费者。这么做，我们会强化在全球的‘品牌资产’。我们的目标很简单，就是要不断扩张我们的全球系统，以接触不断增加的消费者……让他们能时时享受我们的品牌及产品。”
上世纪80年代，时任可口可乐公司总裁的古斯坦也在公司的一份报告中指出：“展望21世纪，我们的目标是继续赢得我们能够获得的成功。可口可乐目前似乎已经成为不少跨国公司的营销典范。我想强调这样一个道理，即我们越能让可口可乐出现在每一个角落，我们的事业就越能成功。”
“让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐的总裁们都把这句话视为圭臬，坚定不移地展开全球营销活动。在这一过程中，不时地闪烁出营销智慧的光芒。
二战结束以后，随着大批参战的美军回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子，原来是国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在要独立支撑，简直无法应付，海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下，伍德夫提出了“当地主义”，其主要原则是：（1）在当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；（3）除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外，一切设备、材料、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；（4）销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。
“当地主义”使可口可乐的海外市场得到了奇迹般地扩大。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球借别人之力建起1200多家装瓶厂。可口可乐公司这种既避免风险，又给人以利，共同开创事业的“当地主义”成为可口可乐的一大营销创新。
可口可乐根据不同的市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化与本土化相结合。在欧洲市场上，可口可乐公司努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。在可口可乐进入英国市场时，考虑到在美国，可口可乐是典型的美国软饮料，与自由、解放和“美国梦”之间形成了强烈的品牌联想，这一市场定位当然不合保守的英国消费者的口味，因此可口可乐在英国市场上的品牌个性更多地体现为生活愉快、爱情幸福，而不刻意强调它地美国血统。在一般情况下，欧洲人通常不认为可口可乐是美国货，而视它为本国文化和生活环境地一部分。
以前，可口可乐的本地化策略的核心是“2L 3O”，即长期（Long term）、本地化（ Local）、 信心（Optimism）、机会（ Opportunity）、公民责任（ Obligation）。以这些理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但是，可口可乐并没有死守这些原则不放，又在全球第一个提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要点是因应本土的需要作相关的决定。可口可乐公司的230多个品牌中，绝大部分是区域性品牌。可口可乐印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品，以丰富当地市场。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。在中国市场上，可口可乐近几年在春节期间的促销活动都让人耳目一新。鞭炮、春联、泥娃娃“阿福”、十二生肖等这些代表中国文化的东西成为可口可乐公司促销的主题，赢得了中国消费者的认同。
值得一提的是，在本土化的过程中，全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享。可口可乐在美国、德国和日本设立了研究开发中心，进行新产品的研究开发。由于可口可乐内部实现了充分的“资源共享”，世界各地开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，这把国际品牌本土化反了过来，可口可乐公司把它叫做“本土品牌国际化”。如在中国开发的“天与地”乌龙茶和茉莉花茶被引入新加坡，同时还开发了适合新加坡消费者口味的“天与地”金橘茶。现在风行全国的“岚风”茶饮料是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的。可口可乐公司“酷儿”果汁饮料1999年在日本研制成功，2001年跃升为可口可乐公司在日本的第三大主力饮料（仅次于可口可乐及芬达），2001年和2002年相继在韩国、新加坡、中国香港推出。在韩国，“酷儿”在6个月内成为果汁饮料的领导品牌；在新加坡，2个月内“酷儿” 就成为果汁饮料的NO.1。“酷儿”于2001年底先后在西安、郑州、杭州试营销，受到当地青少年的钟爱，３个月即完成了预定的全年销售数量。2002年3月，可口可乐公司正式在中国市场推出“酷儿”果汁，并投入巨资举行了盛大的上市发布会，“酷儿”陆续在广州、上海、青岛等城市上市。
一个全球装瓶厂网络，一个庞大而复杂的分销体系，可口可乐通过控制行业价值链实现了自己的战略目标
可口可乐成功的最重要因素之一是它的生产和销售体系保证了可口可乐以最佳状态送到世界各地的消费者手中，大约有员工两万人和相关的一百万人构成了这一体系。它们同时也为产品配方、产品生产技术、质量控制过程、销售、设计、包装工艺和营销战略提供技术和后勤支持。可口可乐是一个专业化的饮料浓缩液制造商，又处于一个发展缓慢的行业，但由于控制了整个行业的价值链而获得了超额利润。该行业价值链的关键环节是骨干装瓶厂，通过成立装瓶厂控股公司，可口可乐实现了自己的战略目标。
可口可乐公司跟分销商、装瓶厂一起合作，装瓶厂把产品卖给分销商，分销商将产品送到消费者手里。这是一个简单的系统，但每一个环节，都是在参与可口可乐的业务，能获得利益，能共同创造财富，这是整个系统发展的动力。可口可乐公司奉行三个环环相扣的营销法则。一是产品无处不在，任何时候、任何地点你想喝可口可乐产品，就可以买得到。二是当你想喝饮料时，首先想到要喝的,就是可口可乐品牌的饮料。三是当你付出一个价钱的时候，觉得是物有所值的。可口可乐公司把它们叫做3P，代表三个英文字。无处不在是Pervasiveness，心中首选是Preference，物有所值是Price to value。其中无处不在是整个战略的基础，套用营销学的术语，叫“控制通路”。
可口可乐与装瓶厂的关系几经调整，铺就的分销网络成为可口可乐今天最关键的核心竞争力。在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，在全美建立了一个全国性的装瓶厂网络。这种早期的特许装瓶厂模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶厂致富，可口可乐则成为头号大公司。在70年代的竞争压力下，可口可乐调整了与装瓶厂的关系，延伸了对价值链的控制，使装瓶厂与可口可乐保持更大的一致性。20世纪80年代，可口可乐开始收购装瓶厂，建立了一个集中统一的可口可乐系统。
可口可乐对装瓶厂的收购战略提高了公司的资产密集度(资产/销售额)，导致了股东收益下降。于是，可口可乐公司创立了可口可乐装瓶厂控股公司(CCE, Coca-Cola Enterprise)，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股，解决了收购装瓶厂带来的问题。而在国际市场，可口可乐与若干大型的、先进的“骨干”装瓶厂进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。到2000年，可口可乐已经在世界各大洲分别建立了强大的“骨干”装瓶厂的网络。
可口可乐对装瓶厂的整合是其全球业务取得成功的基础。对整个价值链的控制为可口可乐成功提供了强大的动力。世界各地的可口可乐装瓶厂保证了各个国家消费者的需求。不管你身在何处，可口可乐都在你的身边。可口可乐的可见度、购买的方便性是任何地方任何其它饮料无法企及的。
赞助世界杯，与奥运结成长期合作伙伴，一百年来，可口可乐始终与体育保持着最紧密的联系
公平竞争和身心健康的精神是人类崇高的生活理念；体育所吸引的视线，无论男女老幼，大都积极进取。以体育运动为媒介，营销传播将更具亲和力，更容易为受众接纳。一直与体育保持着最紧密的联系，是可口可乐成功的关键之一。可口可乐碳酸饮料与体育本来就有着天然的关联。从生理的角度来讲，好的饮料特别是碳酸饮料是运动后的解渴佳品。而体育运动作为活力、挑战、进取的象征，又与可口可乐的精神十分吻合。正因为如此，可口可乐的公关和广告定位一直以体育为特征，利用体育作为营销媒介和诉求手段，其形象设计也与体育密不可分，与体育结下了不解之缘。
以动感的体育为载体，不仅体现了可口可乐产品的特色，也创造了一种鲜明的品牌个性形象，更营造了颇具效应的公关广告时空。从世界杯到街头三人足球赛，从篮球到网球，可口可乐一直是全球体育赛事的主要赞助厂商。目前，可口可乐公司一年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动超过70种，其中包括保龄球、田径、滑水等。作为国际足联的16家合作伙伴之一，可口可乐在今年的韩日世界杯上大出风头。
全人类最高水平的体育盛会——奥运会更是可口可乐展开公关与广告活动的大舞台。可口可乐从1928年开始就赞助奥运，与国际奥委会在寄托着人类美好的和平、信念、希望的奥运盛会上精诚合作、互利共存，在“更快、更高、更强”、“重在参与”的奥运精神指引下，共同推动国际体育事业和世界和平的发展。凭借雄厚的实力和长期的经验，可口可乐在历届奥运会都开展过声势浩大而新颖的活动。从1932年，洛杉矶奥运会，可口可乐公司赞助建立第一个奥运会记录指示板和饮料，并将300多万印有奥运记录的纪念品分发给儿童起，直到 1995年，可口可乐公司主席兼行政总裁郭斯纳先生与奥委会主席萨马兰奇在瑞士签定了第四期（TOP IV）奥林匹克合作伙伴协议，将可口可乐对国际奥委会的赞助计划延长至2008年，可口可乐对奥运会的赞助从饮料、金钱、直升机到火炬接力活动、出版奥运歌曲唱片和奥运历史书、赞助电视转播奥运会、赞助设立国际奥委会博物馆等等，几乎已渗透到奥林匹克运动的每一个细胞。1996年，美国亚特兰大奥运会，首次在可口可乐的故乡举办，可口可乐诞生110周年，奥运会诞生100周年，190个国家参加。可口可乐公司当仁不让地成为奥运会的主角之一。 奥运与可口可乐，紧密得难以区分。可口可乐借助全方位的赞助行为将奥运的“公正、和平”的精神归入自己品牌资产的名下，让消费者无论何时何地都有机会接触到可口可乐，深深地被那种朝气蓬勃的精神所吸引，并使之真正认识到可口可乐才是奥运最长期、最忠实的伙伴。当今60多亿地球人中，相信很少有人不知道或没有看过奥运会，也相信很少有人不知道或没有喝过可口可乐。的确，在我们这个充满奇迹的星球上，奥运会这一参加国最多的全球性活动，与可口可乐这种世界销量第一的饮料已经成为两个魅力无穷的神话。70多年来，可口可乐不仅成为历届奥运会的指定饮料，还与奥运会共同创造和弘扬了人类奋斗进取的历史和精神。可口可乐与奥运会的结缘，并不只是传奇，而是真正的历史，并将一直延续下去……
在中国，可口可乐对体育活动的赞助也成为企业界的楷模。可口可乐杯全国青年足球锦标赛为中国发现了不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。“可口可乐——临门一脚”足球培训班在中国实施以来，十多年已培训1000多名青少年足球教练，使近100万儿童能得到先进的技术训练。仅在中国申奥成功的消息传出不到半小时的时间内，3万箱为此特别设计的奥运金罐，就从北京可口可乐有限公司的生产线上下线并连夜送往各大商场和零售摊点。为庆贺中国男足出线，可口可乐一下拿出了300万元。可口可乐广东太古可口可乐有限公司、可口可乐（中国）饮料有限公司以1047.8万元荣获碳酸饮料主赞助商冠名权，成为九运会开展集资工作以后的第一个主赞助商。
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