为什么是美素和自然堂？

    2006年，中国化妆品产业的版图上又增加了两个标志性的品牌：美素和自然堂。
 
    在这一年，从央视到湖南卫视等全国性媒体，有着5年历史的美素和自然堂开始进行大规模的广告投放，虽然此前二者作为行业品牌因市场创新与发展之迅速为业内所关注，但媒体的集中曝光才正式为其向全国性大众知名品牌发展跨越的战略揭幕。
 
    鲜为人知的是，美素与自然堂同属上海伽蓝集团。
 
    对于多年来行业品牌竞争格局未有显著变化的美容化妆品业而言，伽蓝在一年内一门中两元这不得不说是一个新的“神话”。
 
    更难得的是，两大品牌横跨以往很难兼容、更难通吃的日化、专业两条线。由于通路资源及运作规则的差异性，一个企业要同时经营日化、专业两条线很难；在中国市场也仅有郑明明、蔡燕萍两位亚洲美容先锋所创办的公司做得比较成功，纯粹的本土公司伽蓝算是第一家有影响力的——伽蓝用美素和自然堂打通了这两个相互之间壁垒森严的领域。
 
    产业已多年不见这种标志性的崛起，为何伽蓝能够在短时期内给我们呈现这种久违的奇迹。
 
    在产业升级后继乏力的时代，为什么是同属伽蓝的美素和自然堂如此引人注目？
 
    美素与自然堂的标志性崛起绝非偶然。
 
    战略驱动，格局决定战局
 
    古语云“运筹帷幄，决胜千里之外”，说的正是战略对于战事的意义。
 
    在化妆品产业，真正具有战略思考能力并能将战略部署付诸实施的企业不多。
 
    让伽蓝脱颖而出并比别人走得更远的正是这一要素。
 
    十年之内，伽蓝从东北的一家小美容院起步逐渐成长为广受关注的企业，旗下拥有以美素和自然堂为旗帜的丰富品牌阵营、以及东北、华东、华南三地五大生产基地的集团性企业，资源储备和可持续性发展都已超越了众多同时起步的同侪。
 
    在最初的五年中，对于伽蓝而言自然成长的成分更多；但当其决定将总部选择在上海时，战略布局已经成为伽蓝发展的一种自觉。
 
    从东北到上海，不仅是空间的转移，更是战略性的跨越。伽蓝看中了上海这一国际都市为企业发展所提供的广阔视野，这一战略制高点为其拓宽发展格局提供了可能。
 
    伽蓝选择上海，还有另一个考虑。从产业发展市场资源的集中度来说，广州显然是理想的选择；但伽蓝更看重上海产品在全国市场的口碑，品质好是上海品牌的一项基本传统，在这一点上广州略逊一筹。对于企业的百年大计而言，产品品质是基石，伽蓝必须从长计议。
 
 
    在确保产品竞争力的基础上，伽蓝陆续推出了自然堂、美素、路易维娜等三个具有相当影响力的品牌，多品牌发展的战略部署逐现雏形。
 
    由于受渠道驱动，或是因产品更新换代的需要，多品牌发展成为本土很多化妆品企业所惯用的策略，但大多并非基于全局性的长远战略思考，而是出于市场运作的惯性，企业自身的主导性不强，比较盲目，因而难有更大作为。
 

    而伽蓝的多品牌战略完全基于差异化发展的战略考量：
 
    推出自然堂是为了构筑进驻日化线的桥头堡，以突破企业在专业线打圈的局限。
 
    美素的诞生则为日化、专业线的互融做出探索，改变了两条线互不相干的局面。
 
    路易维娜则是为了向国内日益增长的高端美容市场渗透，改变国内专业线企业集中在中低端市场作战的局面。
 
    伽蓝多品牌发展的最终目标是一个覆盖不同层级、不同类型的多层次、立体化发展的美容化妆品集团，这与很多同行低层面、重复建设的多品牌策略大相径庭，因而决定了最终结局的落差。
 

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