国际营销的控制策略

    公司进行国际销售自有其目的，而控制的意义就在于指导经营活动以帮助公司获得满意的结果。从这一意义上说，控制的本质就是管理。其基本过程包括以下三个步骤：��

(１)建立营销绩效标准；��

(２)衡量关于标准的执行情况；��

(３)纠正对于标准和计划的偏离现象。��

    控制策略与前面讨论过的规划和组织问题密不可分。的确，规划和组织是控制系统的先决条件。规划涉及到控制过程的第一步，即确定标准和目标。组织则是控制过程的第二步，其意义在于建立控制等级、分工以及管理部门控制的联系渠道。更进一步来说，决策分散化的程度影响着控制的任务。例如，如果一家跨国公司的决策分散化程度很高--即子公司享有很高的自主决策权，那么公司总部就不存在控制问题。在这种情况下，许多控制问题主要由子公司自行解决。另一方面，如果公司试图采取集中化管理办法，努力将许多国别性子公司纳入其全球一体化经营体系之中，那么公司总部的控制任务就很繁重，它必须花费大量的人力、物力进行经营管理。例如，有关专家曾对美国２７家消费品跨国公司做过研究，发现它们的决策集中化程度很高。这些公司采取集中化管理办法以便协调总体国际营销行动。因此，公司总部对决策的指导作用得以增强，而国际营销管理部门的控制任务也相应增大。��

    总的来说，控制的一般性原理既适用于国内营销也适用于国际营销，不过，二者的控制策略和过程略有差别。之所以会产生这些差别，是因为二者的营销环境不同。其中，联系不便是主要的原因，这就是说，国际公司在国外市场经营要遇到一系列语言、民族和文化障碍， 因此难以与当地"听众"勾通。此外，财政和货币环境不同也是问题产生的原因，例如，当 地政府的监督、外汇控制政策以及货币不稳（通货膨胀率不同）等限制着公司控制转让价格 、利润汇回和营销系统决策的实施。��

    控制过程中也存在着人员之间的摩擦问题。研究表明，许多国外管理人员对公司国内管理部门抱有强烈的怨恨情绪。这种怨恨情绪主要起因于公司国内有关部门对当地经营加以不适当的干预、委派不合适的权力代理人、要求做繁琐的汇报以及缺乏正确的判断力等。另一方面，当公司国内主管经理只通过纸上指令影响国外子公司的经营时，常常遭到抵触。因此，在国际经营中，控制者和被控制者之间不可避免地要发生一些摩擦，而控制系统的作用正是在于尽可能地减小这些摩擦。��

    从控制的角度来看，我们认为公司总部管理部门的作用比当地子公司重要。国际营销经理理所当然要承担主要的控制任务。我们假设公司采取高度集中化决策办法，也就是说，公司总部对子公司的每项经营事务都亲自过问。在这种情况下，公司总部必须积极发挥协调作用，否则就有可能在国际经营中出现次优化局面。有人甚至指出，如果跨国公司不进行集中化决策（至少包括控制和协调），那么就会葬送掉全球经营一体化的优势。��

    值得注意的是，我们这里所讲的控制过程与国际营销的协调或一体化有关，至于其它方面我们在前文已有过许多论述，这里不作重复。有关方面曾对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条：��

(１)标准规划系统；��

(２)国际产品管理部门；��

(３)营销委员会；��

(４)国际营销会议；

(５)特别工作组；��

(６)营销支助性服务；��

(７)内部营销出版物；��

(８)营销人事轮换。

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