----案例内容：大多数国内的企业家都相信物质激励的促进作用。但事实上，在改革开放初期，人们的物质生活非常匮乏，这种物质激励的作用比较明显，在今天也依然是最有效的方式之一。但时过境迁，在IT行业，这个以年轻人为主的行业中，大量的年轻人更重视能否具有更多的发展空间，比如能否获得更多的个人发展机会、个人能力能否得到提高、能否担负更多的责任、负责更多的业务等等。这时候，企业文化对于企业发展就显得更加重要。怎样使员工具有归宿感、信赖感是企业能否长期发展的重要因素。
----在本文这个案例中，该公司非常重视员工的奖励机制，公司负责人非常重视“财聚人散、财散人聚”的管理规则，主要负责人都有很高的业务奖励政策，但是，这个政策在使公司迅速发展的同时，仍然产生了许多不利的、阻碍公司发展的因素。这种现象具有普遍的意义，在许多公司中都会存在。
成长的烦恼
----北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
----公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。
----第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
----1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
----1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
----从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但这种成绩并不表明该公司在公司管理方面也是同样成功的，相反，公司的高层管理者却发现在公司经营中的问题不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、一些与奖金无关的事情没有人去过问等等，几乎所有的员工都是为了挣钱而来，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。
从经济动物到社会人
----实际上，正是由于该公司对员工激励手段的单一化，使公司产生了以上的种种问题。因为，一个公司的奖惩实际上直接体现一个公司的价值观，直接体现着一个公司在提倡什么、反对什么，也就间接影响到员工的行为倾向。因此,根据销售额或根据利润进行单纯的物质奖励，自然就会使很多行政性事务无人去管，无人去插手。其实，每一种对员工的激励政策都是基于对员工的人性假设为基础,就需要看企业领导人将员工看成是“经济动物”、“自然人”或者是“社会人”。如果认为员工是一个“社会人”，那么,按照他的“社会人”的需求去设计对他的激励手段，不仅给他物质奖励，还得给他权利、关怀、相互的认同、成长的空间、自我实现的机会等。因此，作为一个谋求长远发展的企业，如何建设良好的企业文化和共同的事业远景使员工产生认同感，如何去设计科学、公平、合理的员工激励政策使员工产生动力，如何制定良好的管理运营制度来规范员工的行为等等，是保证事业成功的不可或缺的支柱，也是目前中国众多单纯依靠物质作为激励手段的企业、尤其是民营企业需要去逐渐解决的问题。
----一个人为何而工作？这是一个领导者必须思考的问题。事实上，任何人在不同的阶段、不同的时间会有不同的工作动机。作为一个公司领导者或者部门领导者，如果不明了某个人在某阶段的工作动机，就会出现盲目工作的情况。实际上，任何人都会怀着不同的动机做事。
----稳定的工作、丰厚的报酬以及良好的福利待遇对员工来说确实重要。但与发展空间等相比较而言，其重要性就显得不那么重要了。许多应聘人员实际上从事过他正在从事的同等位置的工作，但为什么他们会跳槽？答案很简单：让自己有更多的独创机会、有发挥自己才能的场所，能够施展所长。
----不可否认，改变与工资、福利等有一定的联系。但仅为此小利而伤神的人只占32％。大多数人会把高薪和福利当成一种具有更多发展机会和空间之职业的衡量标准，而不是仅局限于那点微利，有些人甚至不屑一顾。所以，作为公司的领导者，首先要审视一下你的员工，什么原因最能激发他们的工作热情，做到对症下药、有的放矢。
----根据有关专家的统计分析，员工离职的主要原因按其权重可依次排列为以下几个方面：
沟通存在障碍；
不满意工作环境(对自身工作机会、性质和人际关系不满)；
缺少正面激励；
受到不良的对待；
工资；
培训；
不认同公司目标，或了解太少；
公司兑现承诺有问题。
企业文化：认同和信赖
----对于本文的案例，单一的依靠物质激励可以促进部分员工的工作热情，但更多的员工会逐渐失去工作热情。所以，公司必须在企业文化建设方面有所成效，使更多的人信任公司、依赖于公司。
----一般来说，公司可以从下面一些方面着手改进：
每个员工都值得尊重。人与人之间的尊重是相互的，领导和下属之间的关系在为人处世方面同样如此。让员工感到他们在集体中存在的重要性，是激发他们工作热情的动力之一。作为普通员工，他们需要得到别人的尊重，特别是来自上级领导的尊重。所以，尊重别人，就是尊重自己。
增加工作的趣味性。作为领导者，你一定要想办法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑战性，以此吸引员工的高度兴趣和工作精神，否则员工们会觉得枯燥无味，影响工作效率。因为一个年轻人是绝不会只满足于一种简单、单调的工作方法和环境，你必须努力地调动起他们的兴趣和积极性。保持员工工作热情长久而不衰。
提供培养能力的机会。公司的领导者一定要给员工提供充实足够的锻炼机会，只有经过一番艰辛的锻炼，才会增长工作的实践能力。你可以给你的属下补修专业技术课程，或者为其提供一些其他方面的技能培训，只要对工作有利。为公司的员工提供一切可行性机会，这样才会使你越来越多的员工成为高素质的劳动者，是公司具有越来越多的知识和财富。其结果，必将使员工的企业忠诚度不断上升。
给员工更多的思考机会。公司的领导者所做的工作只是宏观把握，高瞻远瞩，而不是关心那些具体的细致末节。因此，你所决定的只是告诉你的员工去做什么事，至于具体怎样去做，你应该放心地由员工去思考，切忌不可独断专行，不管大事小事，什么都由自己说了算。如果领导者想把自己的做法渗透到每一个具体操作人员的手中，是注定要失败的。因此，一定要给员工一个足够的思考空间和更多的思考机会，你会发现他们的一些想法和主意往往会让你感到拍案叫绝。让员工自己拿主意，甚至可以解决领导者甚至都不能解决的问题。这样的企业文化不仅可以更好、更快的解决问题，更重要的是使员工对企业产生拥有感。
对员工的工作给予肯定。不可否认，人们工作都想要丰厚的报酬和优厚的福利待遇。但只持此种论调的人是错误的。固然一些员工的辞职是为了找到更好的职位、更好的薪金待遇，但这只是表面现象。其实我们还可以寻找内心深层次的原因，那就是，既然别的公司给更多的薪金、更优厚的待遇，这就说明那个公司更重视他的作用，欣赏他的能力，肯定了它的重要价值，这不只是局限于物质方面的待遇问题了，而是从精神上给予他的一种肯定性欣赏。所以要经常肯定员工的工作状态和工作成绩。
建立能够升迁的有效激励机制。公司的绝大多数员工都希望能够通过努力工作来获得领导层的肯定，并以此获得更多的工作权利和责任，从而获得更好的个人发展空间。当这种愿望不可能得到实现时，就会寻找新的公司和机会来满足个人发展的需要。公司的领导层应当重视这个不稳定因素，在肯定员工工作的同时，寻找可以满足员工内心需求的新的工作机会，并将这样的机会尽可能多地提供给合适的员工。
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