百思买：在中国能否坚持自己的承诺？

    外国零售商在刚进入中国时，往往会打出“现款现货”、“商品按类别摆放”等口号，但在中国业已形成的固有的零售市场环境面前，外国零售商往往无法坚守自己当初的承诺，反而会被本土环境所同化

    圣诞节的余温尚未褪去，在上海徐家汇商业区，百思买26日向媒体开放了其中国市场的第一家旗舰店。作为年销售额300亿美元以上、全球最大的消费电子零售商，在中国市场蛰伏了三年的美国百思买电器连锁终于掀开了神秘的面纱。

    “与供货商采取先付款后拿货”、“促销员都由百思买公司雇用”、“产品按种类而非品牌进行陈列”，百思买中国区总裁吕维民在接受媒体采访时表示，百思买中国门店将在付款方式、运营模式等方面全面复制其成熟的北美模式。

    显然，百思买正试图用一种新的运营模式同国美、苏宁等国内家电零售巨头进行差异化竞争，甚至对中国家电零售市场的潜规则提出了挑战。“对此，国务院发展研究中心市场经济研究所经济咨询中心副主任陆刃波认为，百思买为中国家电零售市场带来了先进的管理和经营理念，”但是仅一家店面尚无法对现有的家电零售格局造成冲击。

    全新的运营模式

    百思买的卖点之一在于按照产品种类进行陈列，而非品牌。例如把所有品牌的42英寸平板电视挂在同一面墙上放同样的画面让消费者去比较，“这样能够使消费者更轻松地在不同款式、特性和价格中进行比较。”吕维民曾这样解释。

    另一个特别之处是，与国美、苏宁等国内家电卖场不同，百思买不需厂家提供促销员，卖场里的营业员全部是自行招聘的，卖任何一台家电商品都拿不到提成。

    而百思买与供应商将采取现款现货的方式，则试图打破中国家电零售的潜规则。据了解，百思买根据合同完成支付、收到商品之后，会按自己的理念来安排商品的上柜、销售，而与供应商的意志无关。

    国内家电零售市场惯有的规则是，供应商为了在商场内获得理想位置，通常需要支付各种高额费用，且不得不接受较长时间的账期。甚至从某种程度而言，通过占据合理账期的而获得大量现金流的类金融模式，被视作国美等家电零售巨头的主要生存方式之一。

    “百思买现款现货的方式将有效改善和供应商之间的关系，加大对供应商的吸引力。”陆刃波表示，这种先进的经营理念对中国家电零售市场现有的低层次的运营模式构成了一定的冲击。

    3至5年方有可能构成威胁

    不过在陆刃波看来，百思买仅凭一家店尚无法对中国本土其他家电零售商构成威胁，必须形成相当的门店规模，而这起码需要3到5年的时间。

    “现在的门店资源比较有限，百思买要选择合适的地点开店，同时还得聘请合适的人才进行管理，这都需要一定时间的累积。”陆刃波说。

    这种观点同国美、苏宁等高层不谋而合。“苏宁3年内都不会担心百思买形成威胁，百思买要想达到苏宁、国美现在的门店规模至少需

    要3年的时间。”苏宁电器董事长张近东曾如是表示。

    目前，国内家电零售市场主要被国美、苏宁等家电连锁巨头以及一些地方家电企业占据，特别是国美、苏宁电器已经形成了全国连锁的网络布局，国美和永乐完成合并后，两者门店数简单相加达到800家，截至2006年10月份，苏宁全国连锁店面数量也达430多家。而且国美、苏宁并没有放慢开店速度的意向，这意味着全国合适开家电连锁卖场的空白地越来越少，百思买开店成本也将随之提高。

    另一个不可忽视的因素是，陆刃波分析，随着时间的推移，国美、苏宁自身会不断完善，而商务部出台《零售商供应商公平交易办法》等规定也预示着国家相关部门正在逐步规范家电零售商的行为。

    “等到百思买在中国市场真正成长起来，国美、苏宁等电器零售商也许已经完成了自身转变。”陆刃波指出，届时百思买“现款现货”等曾经一度先进的经营模式也许就不能成为其特有的杀手锏了。

    新国美集团董事长黄光裕此前就曾表示，百思买进入中国对国美整体运营并不构成压力。国美未来3年的主要任务将是继续练好内功，提升单店经营效益，追求与厂商、消费者的和谐，把自己做强了再去海外扩张，国美的最大对手只有自己。

    担心被本土生存环境同化

    值得注意的是，在外人看来新鲜的经营模式，在中国的供应商看来却十分平常。虽然无法同上海方面的供应商取得联系，但是深圳市的资深供应商刘女士告诉记者，外国零售商在刚进入中国时，往往会打出“现款现货”、“商品按类别摆放”等口号，“只是很多零售商不能持续坚持，反而被中国本土的零售环境给同化了。”

    刘女士曾经做过服装供应商，这几年则专心做电器，她说，包括沃尔玛、百安居等外国零售商进入深圳市场伊始时，经营模式和百思买所提倡的大体相同，“做现款现货最大的原因是为了吸引供应商，因为大家之前都不了解你，为了拉近和供应商的关系，他们刚开始都是一手提货一手付款，但是时间长了，就会慢慢地将账期拉长。”

    至于“商品按类别摆放”、“不需要厂家提供促销员”等经营方式，刘女士表示，上述外国零售商都有过尝试，“关键的问题是供应商不适应，中国消费者也不适应，最后他们又只好改过来了。”

    一个令人担心的事实是，在中国业已形成的固有的零售市场环境面前，外国零售商往往无法坚守自己当初的承诺，反而会被本土环境所同化。刘女士凭借自己多年的供应商经验分析，外国零售商在中国市场改变经营模式，有时是为了适应消费者和供应商的需要，有时则是因为聘请的很多中方管理层有在其他零售卖场的工作经验，“他们会慢慢地说服雇主，其实改变经营方式，比如将账期延长也没有什么大不了。”

    显然，这出外来和尚的经能否念好，还需要一定时间的观望。

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