龙头企业承担行业责任，伊利开始新里程

    本报记者年末专访2006年度“双十”人物　发现财富精英实践社会责任历程———

    潘刚，被称为“乳业最年轻的资深人”，曾经改变了中国人的饮奶习惯，两年前潘刚临危受命，在随后的两年里，在潘刚的带领下，伊利这艘乳业旗舰骄人的业绩开始了一个新的发展里程：

    2005年3月，伊利宣布第100亿包利乐包正式下线；2005年伊利主营业务收入为121.75亿元，成为中国乳业第一个突破百亿元大关的企业。

    2006年第三季度，伊利股份(行情 资讯)又交出了一份漂亮的答卷：前9个月，就超越了去年全年业绩———主营业务收入124.81亿元，比去年同期快速增长37.76%，持续全面领跑中国乳业。而在今年前三季度业绩中，伊利实现净利润2.94亿元，纳税达到创纪录的8.10亿元，利税总和为11.04亿元，同比增长25.31%。在为国家创造大量财富的基础上，伊利股份表现出了卓越的盈利能力。

    临危受命、不负众望的伊利领军人物潘刚，其表现出的卓越管理才能与伊利的漂亮业绩一样开始被人们所乐道。潘刚本人也由此而屡获殊荣：2006年度“十位聚人气企业家、十位具价值经理人”双十人物、2006年度全国食品安全十大人物、达沃斯经济论坛“全球青年领袖奖”，“2005CCTV中国经济年度人物”、“中国青年企业家管理创新金奖”、“最受关注企业家”、“全国五一劳动奖章”、“中国青年五四奖章”、“2005年度中国营销大奖———十大营销人物奖”、“第二届中国企业改革十大风云人物”。

    启示录

    在北京君悦酒店贵宾厅，刚刚走下领奖台的潘刚一如传说中的低调、平和，向久等的记者表示着歉意，又按照摄影师的意见，配合地换了个利于拍照的角度坐下。

    尽管潘刚的成名只是最近两年的事情，但在很多人眼中，“横空出世”的潘刚年纪轻轻大器早成。

    十几年间，质检员、车间主任、分公司董事长、经理、总裁，从基层到中层，从中层到高层，从液态奶到矿泉水、冰淇淋……在伊利，潘刚没有一样没有干过。因此，行业内有一句话“潘刚是最熟悉伊利的人”。

    企业只有经营得好，发展稳健，才能对员工、产业链、消费者真正地负起责任来。“拿伊利来说，我们首先要解决众多奶农脱贫致富的问题，我们更要对广大的消费者负责”

    ■乳品行业老大不应该仅仅卖出最多牛奶

    2005年6月20日，在伊利集团2004年度股东大会上，潘刚以全票被选为伊利集团第五届董事会董事，并于当天被董事会选举为公司董事长，兼任总裁。但潘刚说，这次当选，虽然是大家对自己工作和能力的肯定，却使他感到了巨大的压力和责任。

    对于乳品行业而言，什么是行业领袖？是不是卖出最多的牛奶，获得最高的利润，那就是行业领袖呢？潘刚认为并非如此，他认为：行业领袖就是常青树，是保持长期、稳健成长的企业；行业领袖就是风向标，是能够带领整个行业朝正确的方向前进的企业；行业领袖对社会的回报就要像绿叶对根的情意那样，能为社会承担责任并为国家创造财富的企业。

    在陆续交出令人目不暇接的漂亮答卷后，潘刚想得更多的，是伊利作为乳品行业领袖的责任。

    “虽然我们取得了很好的成绩，各产品线持续全面领跑中国乳业，但我们更看重的是作为行业的龙头企业，在自身健康发展的同时要带领全行业健康发展；我们也更看重企业对社会所做出的贡献。”

    事实上，在全国纳税500强企业里面，伊利是乳品行业唯一的一家。在伊利的带动下，内蒙古乳业的发展越来越好，伊利造就了中国乳都呼和浩特，蒙牛、奈仑等企业采取的跟随伊利战略也相继发展起来。伊利也会带领其他兄弟企业一起承担更多的社会责任。

    “重新看一下伊利2005年的成绩，不仅实现规模第一、收入第一，还实现了2005年全年纳税9亿，成为乳品行业纳税主营业务利税第一、纳税第一的企业，远远超过第二名很多倍。十多年来，伊利累计纳税近50亿元。”

    的确，企业承担社会责任的最基本一点是给国家缴纳更多的税收，给社会创造更多的财富。如果这点都做不到，就根本谈不到社会责任。除此之外，企业只有经营得好，发展稳健，才能对员工、产业链、消费者真正地负起责任来。“拿伊利来说，我们首先要解决众多奶农脱贫致富的问题，我们更要对广大的消费者负责，提供放心营养的食品，我们也要对股东负责，让他们对我们的信心有所回报。相反，如果企业经营不好，只求快速不求健康发展，也谈不上社会责任问题。”潘刚表示。

    龙头企业的发展正是解决小农户进入大市场的一个关键，而农牧业产品只有大规模地进入市场才能获得较高的回报率，也才能够有效地增加农民收入

    ■一个企业惠及500万奶农致富

    让潘刚感觉最欣慰的，是伊利一个企业的发展，直接让周围的奶农得到了实惠。

    龙头企业的发展正是解决小农户进入大市场的一个关键，而农牧业产品只有大规模地进入市场才能获得较高的回报率，也才能够有效地增加农民收入。伊利集团清醒地认识到了这一点，不断对经营模式进行创新，实现了从个体散养到“公司+农户”,到“公司+牧场小区+奶户”，再到“公司+规范化牧场园区”模式的提升。

    过去很长一段时间，我国奶牛饲养模式比较落后，基本上是农民个体饲养和庭院饲养为主，受饲养条件和环境的限制，以及奶农对防疫知识、疾病知识的欠缺，奶牛患病无法得到及时有效的救治，奶牛产奶量不高，原奶质量不稳定，奶农的收益也就难以保证。

    为了有效解决这一问题，早在上世纪90年代初，伊利就开始着手建立优质奶源基地,并坚持通过奶源基地建设模式的不断创新带动整个产业的发展。在奶源基地的创新建设上，伊利实施了三步走的战略。第一步：实施了“公司+农户”的发展模式，发展战略是：“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”。这种发展模式的实施，使伊利与百万农户形成了相互依托、同呼吸、共命运的鱼水关系，不仅使原奶质量大幅提升，还极大地提高了奶农的饲养能力和收入水平，有效地激活了当地农牧业的发展，形成了以农养牧、以牧促农的良性循环的大好局面。

    2000年，伊利实施了“公司+牧场小区+奶户”的发展模式，发展战略是：“集中饲养、集中挤奶、科学管理、统一防疫”。这种发展模式使牧场小区的牛奶质量有了显著提高，奶牛产奶量显著增加，奶牛的疫病发生率大幅下降，而奶农的劳动强度则大大降低了，关键是，还扶持了一大批个体牧场、养殖小区和牧场园区。

    而到了2005年，伊利第七牧场成功建立，“公司+规范化牧场园区”的发展模式正式诞生了，其发展战略是：“人畜分离、科学饲养、统一管理、统一挤奶、统一防疫”，这种更高一层的发展战略，大大提高了奶牛的产奶量和牛奶质量，实现了奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式转变。

    在内蒙古自治区乃至全国各地的牧场，依靠伊利发家致富的奶农数不胜数。截至目前，伊利已经建立了以呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地，自建和扶持个体建成标准奶站1580多个，扶持民营牧场100多个，扶持建成奶牛小区97座，形成了“以农户养殖为起点，规模化经营为基础，标准化奶站为联系纽带，企业联农户”的乳业产业化生产模式，带动了数百万农户从事奶牛养殖，惠及农民近500万人。

    人物：潘刚

    潘刚毕业于中欧工商管理学院，获EMBA学位。1992年于内蒙古农业大学毕业。

    十几年前，潘刚到内蒙古农业大学上学，身后留下的是他的出生地锡林郭勒草原。大学毕业后，潘刚成为呼和浩特市回民奶食品厂（伊利前身）的一名质检员。

    在伊利集团工作的15年里，潘刚曾先后担任伊利集团冷冻食品公司质检部部长、生产部部长；伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记等。

    1992年大学毕业后，潘刚被分配到回民奶食品厂，天天打交道的就是牛奶，他学的专业是食品公共卫生，所以在实习结束后，他就被分到质检部当质检员，对酸奶、牛奶、雪糕、冰淇淋、奶粉做质检化验。这一段经历使潘刚对乳制品行业有了整体了解，也培养了吃苦耐劳的韧性。

    1993年7月伊利股份制改造之后，在当时荒凉得连棵树都找不到的金川开发区筹建冰淇淋厂质检部，很多人都不看好这个项目，金川开发区又远离总部，条件艰苦，没人愿意去。“我觉得干一份从无到有的事业很具有挑战性，也是一个机会，所以当时也就主动争取了，”潘刚表示。

    为了第一批冰淇淋能顺利投产，必须要有最好的奶粉原料，通过熟人，潘刚联系到银川一个奶粉厂家。在腊月天里潘刚跟随一辆租来的大卡车，买回了几吨最好的奶粉，1994年2月，伊利生产出第一批冰淇淋。

    1999年，他成为伊利集团总裁助理，后任肇东市伊利乳品有限公司董事长，肇东市伊利乳业有限责任公司董事长，廊坊伊利乳品有限公司董事长，包头市伊利乳品有限责任公司董事长。同年，29岁的潘刚组建了中国乳品企业的第一个液态奶事业部，紧紧抓住了中国牛奶消费突飞猛进的发展趋势，将伊利集团的年收入从十几个亿带到今年的过百亿，由此，潘刚被称为中国“液态奶第一人”。2002年，潘刚任伊利集团董事兼总裁兼液态奶事业部总经理。潘刚自2005年起担任伊利集团董事长兼总裁。

    王牌：伊利集团

    内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业, 从2003年至今，伊利集团主营业务收入高居行业第一，一直以强劲的实力领跑中国乳业，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品企业。

    伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量2005年跃居全国第一位。

    创业路

    1992年5月8日，企业进行了股份制改造，正式成立内蒙古伊利实业股份有限公司。

    1996年3月12日，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，成为中国首家在A股上市的乳品企业。

    1997年2月5日，成立内蒙古伊利实业集团股份有限公司。

    2003年，伊利集团主营业务收入首次跃居国内乳品行业之首，至今以中国乳品行业第一的突出业绩领跑中国乳业。

    2005年11月16日，伊利成为2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品企业。

    原声带

    谋求长远发展才是生存之路

    记者：乳品行业的竞争十分激烈，您认为一个企业如何才能在这样的竞争中脱颖而出？

    潘刚：中国的乳品市场以每年30％的速度在增长，每年也出现一大批新的乳品企业，同时也淘汰一大批落伍的企业。乳品行业区域性很强，每个地区都会有一些乳品企业，但由于自然条件因素，我国的内蒙古、黑龙江等地方最适合奶牛饲养。整体上我国的乳品行业呈现了加工业发展迅速，但奶源基地少的特点。对于乳品企业来说，一方面提高装备和技术水平，更重要的是要建立保持稳定优质的奶源供应链，同时规范运作，提供优质、安全的产品，谋求长远发展，才是生存之路。

    从市场角度看，这些年随着国家的大力宣传，老百姓对牛奶的消费认可度大幅上升，乳业消费增长很快。可以肯定的是，未来几年，中国二三线城市的乳品市场将会有非常大的增长潜力。

    记者：在乳品行业，很多外资乳品巨头的进入，给中国民族乳品带来的冲击感觉明显吗？尤其是外资企业享受了明显的税收优惠政策，例如从年报中可以看到，伊利、蒙牛2005年实际所得税率为31%和10%。

    潘刚：乳品行业是地域性很强的行业，前些年世界20大乳品巨头几乎全来了中国，但陆续有一些又退了出去，后来有的外资又以合资方式进来。

    正如你所言，外资企业享受明显的税收优惠，这也是一些国内企业选择与外资合作的原因之一。

    从中国乳业现状看，未来中国乳品行业，多家企业并存的状态还会维持一段时间，特别是地方品牌，地方消费者对本地品牌认可，有感情。而且，国内的消费层面广，一些小企业做低端产品，也有一定的消费群体。因此，我判断，在短期3－5年内，还会多品牌共存，但中间品牌会越来越少，企业加速两极分化，大企业和小企业的差距会越来越大。

    记者：在伊利领军以来，伊利股份向社会和投资者交出了很出色的答卷。作为企业管理者，可以说您是成功的，那么您成功的经验是什么？

    潘刚：企业的发展离不开人才，人才是企业最核心的财富。要说所谓成功的经验，最重要的是要建立起一个团结、快乐、有战斗力的团队。一个人的本事再大也是有限的，必须带出一个好的团队。在管理上，我觉得管理者最关键是要学会授权和放权。作为领头人，需要把握好方向，个人必须以身作则，培养树立领导者的个人魅力。伊利的管理团队非常年轻，也非常有激情，我们的员工平均年龄是20多岁，管理层平均年龄是30多岁。伊利五大事业部的管理团队中，年龄最大的是1971年出生。

    我们非常注重对员工的培训，培养员工对企业的归属感。2005年伊利员工平均享受的培训时间在60小时以上。2006年11月11日，伊利商学院正式开学，邀请国内各路顶级的实战培训老师，使伊利集团各级管理人员系统掌握通用管理技能。

    随后，伊利成为了中国“快乐工作联盟”的首个盟主，并代表雇主们进行了联盟宣言：倡议每一位管理者，应当意识到自己有让员工快乐工作的义务，在每一天的日常工作中尊重每一位下属的劳动。我们懂得，只有让员工快乐工作企业才能不断地发展，快乐原则是伊利能够长期、稳健成长的基础。

    新思维

    世界乳业20强可能不止伊利

    站在年末岁尾，应当如何看待即将过去一年的我国乳业呢？基于统计上的原因，用数据来整体盘点至少要等到两个月以后，现在更多是一种印象。就这个问题笔者分别请教了业内10多位企业家和专家，综合大家的看法，加上自己的一点认识，对2006年乳业大概有这么些印象。

    在经历了过去几年大风大雨的激情岁月后，即将过去的这一年显得较为平静。作为一个高成长中的产业，其发展变化也是非常明显的。

    首先，行业集中度迅速提高。2006年伊利、蒙牛继续加大全国布局的投资力度，尤其伊利集团在全国范围内推行织网计划，做深做透中国市场、在中国市场上做国际名牌的战略非常清晰，由此产能大幅提高，市场占有的广度和深度也大幅提高。如今来自草原的伊利和蒙牛构成中国乳业的第一梯队，与后面企业的差距明显。两者销售收入之和已超过全国总数的三分之一，液态奶的市场份额两家之和超过60%。

    第二，营销手段出现变化。广告战稍微减弱，2006年没有乳品企业去争标王，更多采用体育营销、音乐营销等整合营销手段，而且从伊利在刘翔夺冠的营销案例看，乳品业营销的反应速度不仅超过国内其他行业，甚至超过外国一些长于事件营销的著名企业。概念之争、口水战减少，总体看竞争趋于理性。

    目前，外资继续看好中国市场。一方面表现在国际乳业巨头加大与国内龙头企业的合作，另一方面表现在更多乳品企业开始谋求到境外上市。预计未来两年，随着伊利产能的逐步释放，以及品牌建设的效应，三分天下的格局之中，伊利集团强势更加明显，蒙牛的发展也不容忽视，其他企业占其余1/3。未来2年左右的时间可能我国会有不止一家企业跻身世界乳业20强。

    2005年伊利主营业务收入为121.75亿元，成为中国乳业第一个突破百亿元大关的企业。

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