“超商”突围，百联探索赢利新途

  　在备受瞩目的百联集团百货事业部经过资本重组以及品牌整合后，百联集团的另一块核心“超商”业务在４月也异常活跃。

　　百联超商的跨区域扩张

　　“五一”之前，百联集团旗下的联华超市收购广西佳用超市。业内人士分析，此举使联华在广西一举拥有了最大超市的地位，这一收购举措有助于加强联华在华南地区的网点集中度。４月２８日，上海的联华超级生活馆改建后开业，露出了联华标准超市转型后的新面孔。

　　“联华标准超市转型将有助于百联集团在实施以超商为主的区域扩张战略时，提高单店综合竞争力，走出赢利新路子。”上海社科院商业研究中心主任朱连庆如是认为。

　　同属于百联超商事业部主力军的华联超市的扩张脚步也不缓慢。“今年我们将以长三角和北京作为我们扩张的主要区域，华联计划今年新增网点３５０到４００家。”华联超市董秘王东亮告诉记者。

　　“通过前一阶段资产的重组和业务的整合，百联已经开始按照政府指定的战略在扩张。而购并重组将是其扩张的主要手段。”上海流通经济研究所所长汪亮如是说。

　　赢利困难成当务之急

　　“在大规模扩张并购的同时，如何提高单店的赢利能力，做“强”做“富”已经成为百联集团快速扩张后必须面对的问题，‘占地为王’毕竟不是长久制胜之道。” 汪亮表示，在百联扩张的同时，如何加强零售业态的赢利能力已经成为当务之急，而百联的经验更是国内零售企业发展的风向标。

　　华联超市（６００８２５）在“五一”节前最后一个交易日发布了其２００４年年报。该公司年报显示，去年主营收入和净利润双双下降。

　　但实际上，２００４年是华联超市发展门店数量达到历史高峰的一年。去年华联共发展了４０２家门店。截至２００４年度末，华联超市共有门店１６９３家。业内人士表示，在华联快速扩张的背后，经营业绩并不理想。

　　同样大规模扩张的联华超市（０９８０．ＨＫ）在４月２０日发布的年报透露出的信息也并不令人兴奋。虽然其营业额与利润双双呈现两位数增幅，但其公告中的数据显示，联华２００４年的净利润增长５２００万元，而其“进场费”则增长１．２７亿元。也就是说，联华超市在大规模扩张的同时，如果失去进场费这一收入来源，其利润将出现负增长。

　　“目前靠收取‘通道费用’来获得赢利是中国零售行业的普遍盈利模式，也很正常。”申银万国证券分析师金泽斐如是说。她表示，国内零售业的竞争从某种程度来说已经进入白热化。

　　谋求业态转型与整合

　　百联集团总裁、联华超市董事长王宗南此前曾向记者坦承，由于上海市场标准超市已经饱和，大卖场与便利店在两端的挤压，这几年沪上的标准超市已经出现销售额逐渐下降的趋势。为此，从２００４年起，联华超市就开始为其属下几百家标准超市的转型做准备。

　　在联华超级生活馆的转型开业仪式后，王宗南表示，联华标准超市转型的主攻方向是功能性转型与品牌调整的转型。

　　王宗南强调，面对更加开放的零售市场，联华将继续坚持区域集中化的策略抢占市场份额，在已经进入的地区加大并购力度。同时优化供应链体系建设，提升物流配送效率，积极实施“强店战略”提升整体门店的综合竞争力。

　　同样面临赢利困境的华联超市也在探索转型路径。“目前华联的业态是大卖场与标准超市并重，将原有标准超市业态向生鲜超市转型将是华联２００５年的工作重点。”华联超市的董秘王东亮告诉记者。

　　“商业发展的趋势是做大、做强、做富，目前百联集团的发展还在起步阶段，网点尚未布好，所以必须外延和内涵同步扩展。而业态始终是变化的，百联会按照市场的需求来变化，标准超市的转型就显示了这一努力。”虽然认为联华标准超市的转型模式并不适合推广，一位业内人士仍对转型给予了不错的评价。

　　面对百联麾下这两家同业态的连锁超市企业的分头扩张与自我转型，业界对其何时在百联集团层面进行业务整合也充满关注。

　　有人揣测，百联也许是想通过向外的资本运作，来遮掩内部重组的不力。但一位百联集团高层则肯定地对记者表示：“联华和华联的整合是必然的。百联成立的目的就是要进行整合，但作为两家上市公司，其业务整合必须在资本整合之后。从目前来说，百联集团将对联华和华联以什么方式整合还不甚明了。”

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