规范的组织设计和运行

    一、企业组织架构的设计规范化

　　企业组织规范化，首先是对企业组织架构的设计进行规范化，即通过对企业组织进行目标功能树系统分析，由企业系统的各个子系统目标功能作用及其所包含的工作量来设计组织的构架，并平衡不同单位、部门之间的工作职责和工作量。这里强调的是要保证将企业系统每一个子系统的目标功能作用全面落实到相应岗位角色的职责中，并且做到不漏项、不交叉，让企业内部各个岗位角色的职责和权限直接与企业系统的各子系统的目标功能作用对应起来。在组织架构的设计上，保证单位、部门和岗位角色工作相互之间事先的协调和平衡，消除单位、部门和岗位设置上的主观随意性，保证企业组织内部各个单位、部门和岗位的增减建立在一个科学的基础上，以最大限度地减少管理层次，减少管理岗位，提升管理效益。

　　组织架构的设计规范化，并不是要让企业组织机构的设置符合组织架构的经典模型。经典型也是人们根据企业的实际设计出来的，自己企业所面临的实际不会完全与经典模型所面临的实际一样，因此，简单地套用一个经典模型不可能使自己企业的组织架构与企业所寻求的目标之间实现最大限度的吻合。相对于企业所寻求的目标，这种组织架构就不可能达到最优。

　　组织架构的设计规范化强调的是，在对企业组织进行目标功能树分析后，选择确定一个最适合企业实际，并且结构简单、人员精干的组织架构。设计的目标是保证企业系统的每个子系统的目标功能作用都有人承担，避免企业系统内部子系统目标功能作用的漏失，避免子系统目标功能作用在不同单位、部门和岗位上的分配失当。

　　二、企业组织运行管理规范化

　　如果仅仅有一个科学的组织架构，而企业运行管理不规范，其效率得不到保证，企业的发展仍会成为一句空话。

　　组织运行管理的规范化，也就是对管理人员实施管理的行为进行规范化。而在一般情况下，人们都只是注重绩效考核和薪酬管理这两个组织管理的环节，甚至在这两个环节上也没有定量分析的方法和标准。其结果是企业组织运行缺乏效益，单位、部门和岗位角色之间缺乏协调，往往导致组织内耗的发生。组织运行管理规范化，强调对管理售货员的管理行为本身要确立明确的规范和标准。

　　组织运行管理规范化，并不是要具体规定企业单位、部门和岗位角色做什么，不做什么，而是对组织运行的五个环节——沟通、授权、指挥、绩效考核、薪酬激励，确立具体的规范和标准要求，让管理的每一个环节都能够对被管理者产生积极的诱导作用。

　　这里的管理五环节分析法，远不同于传统的四环节闭路分析法。四环节闭路分析法之中的前两项计划和行动，并不是管理工作所独有的，它甚至不应该包括在管理行为之中。四环节闭路分析法只能说是对自我行动的一种控制。在现实中，很多企业的管理都把它当经典模式来运用，但它对组织运行的规范化并没有什么大的作用。

　　与对组织架构设计规范化一样，组织运行管理规范化的关键问题仍然是选择确立科学的方法。

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