收缩战线还是错位竞争

  　和君咨询高级咨询师 孙曜

　　案例：

　　我们从2000年开始做房屋中介，2004年后发展迅猛，直营店加上加盟店有300家之多，成为G市这个特大型城市里最大的房屋中介公司。分店的增多有效抢占了市场份额，但同时我们发现分店的利润开始大大降低，更可怕的是我们的内部销售人员开始恶性竞争，甚至互相拆台。另外，加盟店由于管理难以到位，出现不少纠纷，在消费者中产生不良印象，影响到整个品牌的形象。

　　针对这个问题我们也做过很多讨论，有建议我们分离加盟店，加强直营店的力量，也有建议我们打出第二品牌，与原先品牌相比实行差异化服务。对此我们很犹豫，现在房产中介市场竞争十分激烈，收缩战线就意味舍弃部分市场，而后一个建议到底可行性有多大，我们心里也没有底。

　　这里其实是两个问题：一个是利润下降，一个是分店增多后的管理难题，是分离加盟店还是实施第二品牌？

　　舍弃分店无助利润提升

　　我们先分析这一房产中介公司利润下降的真正原因。在我看来，利润下降的原因无非三个：房源有限，成本上升；竞争加剧，分割市场；人才缺乏，竞争力弱。

　　一个城市的二手房的房源数量是有限的，当一个房产中介公司不断扩张，所产生的规模效益抵消房源带来的效益时，经济效益就会下降。有限的房源将限制业务的开展和扩大，同时带来内部竞争的消耗，极大地提高了经营成本，这是经济规律。所以说，不是无限制地扩张就会带来效益的最大化，适当的规模将是最佳成本曲线的最低点。因此贵公司要通过行业竞争状况、房源数量、消费需求等确定开店的数量。

　　其次，众多大小中介公司的进入，将分散潜在的消费人群和房源，使企业经营成本提高。同时由于行业竞争原因，中介的利润空间被压缩，使企业盈利下降，利润下滑。

　　另外，随着加盟店或连锁店的数量增多，经营人才逐渐成为企业发展的短板，人才的匮乏，导致企业竞争力的下降，企业运营效率下降，直接导致企业经验成本增高，使利润下降。

　　我认为单一地分离加盟店并不能解决根本问题。我能提供的一个降低成本、提高利润的途径是多渠道传播。充分利用互联网的低成本优势，加大对网站的投入，吸引消费者关注，利用网络的无缝性进行快速、适时的传播信息，同时利用遍布城市的连锁店网和以呼叫中心为核心的电话服务网进行广域覆盖，提升品牌影响力，对潜在消费人群进行信息传播。

　　在充分利用互联网、电话和连锁店的服务模式下，客户既能在网站上进行房地产信息的查询以及业务交易，也能在遍布各地的连锁店进行交易，甚至还可以通过一个特殊的服务电话进行房屋的租售交易和相关的咨询服务。

　　分店管理“三输出”

　　第二个问题，是分店增多后如何进行有效管理。我认为成功管理的核心是需要总部对单店进行有效的“品牌输出、管理输出、人员输出”。

　　在人员管理方面，总部可以通过为直营店选派合格的管理人员和服务人员到直营店，保证统一服务标准的传承；对于加盟店的人员管理，总部则宜通过对加盟店管理和服务人员的培训、辅导、检查等方式保证加盟店与总部所要求的服务标准的统一。

　　同时，在单店的内部管理方面，各店需要在以下方面实行标准化管理：标准的组织机构设置、标准的权责激励体系、标准的监督控制体系、标准的管理手册体系等。

　　连锁店发展的致命要点是统一的品牌管理。作为连锁店，需要具备统一的的品牌内涵，包括：统一的CI、统一的经营理念、统一的服务质量等。贵公司在扩张的同时，一定要加强连锁店的统一性管理，避免因为扩张导致的服务下降，从而使品牌受损。

　　差异化竞争未到时候

　　实施第二品牌其实就是实行差异化竞争。是否打出第二品牌，需要从产品及客户的角度进行综合分析后确定。如果产品本身差异较大，或者能够明确划分出产品的目标客户群体，我们则可以针对不同的目标人群推出第二品牌，同时对第二品牌进行细致的定义，明确战略意义，制定细致的营销计划，在价格、产品组合、推广和销售渠道等方面与第一品牌进行严格的区隔。同时还要考虑第二品牌对第一品牌造成的负面影响，对负面影响进行数据化的评估，只有利大于弊的时候才能推出第二品牌。否则，使用第二品牌进行营销则难以起到预期的效果。而对于房产中介行业，我认为，在目前的发展阶段难以对产品和客户进行有效区分，因此，不建议通过建立第二品牌的方式实行差异化服务。

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