“光明英雄”缘何惜败

　　引子：2002年12月29日，上海“光明”受让英雄乳业51％的股权，成立江西光明英雄有限责任公司，光明、英雄正式“牵手”。

　　作为上市公司，“光明”是赫赫有名的乳业巨头，在国内位列乳业三甲。“英雄”则是南昌人家喻户晓的品牌，两者携手可谓强强联合。

　　“光明英雄”的市场前景当时为人们普遍看好，但两年多时间过去了，南昌城区已难觅“英雄”早餐奶的身影，而“光明英雄”在2003年亏损近700万元，2004年亏损突破千万元。那么强强联手为何没有产生1＋1等于或大于2的效应？

　　城区难觅“英雄”早餐奶

　　对于那些仍然钟情于“英雄奶”的南昌市民来说，现在却面临着“英雄难觅”的尴尬，不仅城区的满意早餐车上看不见“英雄”，过去街头巷尾零售摊点随处可见的“英雄”早餐奶也不见踪影。许多销售人员都卖起了“阳光”奶。

　　与此相对应，不仅城区满意早餐车上看不见“英雄”，过去街头巷尾零售摊点随处可见的“英雄”早餐奶也不见踪影，只是在南昌市区边缘地带像城东的青山湖区等，还能看到“英雄”奶。

　　据悉，“光明英雄”的一级站点南昌市区只剩19个，而竞争对手“阳光”的一级批发站点遍地开花，是“光明英雄”的几十倍。“光明英雄”的一位销售站长透露，营销网点的萎缩导致零售量的急剧下降，而2002年前，“英雄”袋装早餐奶，一度在南昌市场与“阳光”平分天下，即使是现在，固定订户也不输于“阳光”，“英雄”为2万份左右，而“阳光”是3万份左右。

　　但在零售市场上却发生了巨大变化，“阳光”凭着遍地开花的网点、近500辆早餐车，占据南昌早餐奶70％以上的市场，一天40万袋以上的销售量。而“英雄”的零售只有1万袋左右。

　　正因为“阳光”一家独大，2004年11月1日，“阳光”调升了旗下9个品种早餐奶的价格，涨幅在15％～20％，理由是生产、运输成本提高。有业内人士称，“阳光”此举与过去两家平分天下时的谨慎低调形成了对比。与“光明英雄”的市场表现相对应的是其连年的亏损，有业内人士称，“光明英雄”的实际亏损数额可能多于报表上反映的数字。

　　目前，“英雄”的亮点仍在奶粉上，“光明”介入“英雄”后，不但奶粉项目扩大了产能，同时也丰富了奶粉的品类，“英雄”牌奶粉已经从合作前的1个品类，发展到现在的10个品类。但江西光明英雄乳业股份公司拒绝透露“英雄”奶粉的市场份额。只是透露说，2005年1季度整个江西光明英雄乳业股份公司，“英雄”奶粉占了销售品类的80％。

　　中华全国商业信息中心市场监评部的数据显示，“英雄”在华东地区的市场综合占有率由过去的七至八位，上升至2004年的五至六位，但这并没有扭转“光明英雄”的亏损局面。　　投入不足还是水土不服

　　强强联合没产生预期效应，原因很多，有人认为最主要的原因是光明投入不足。而“上海光明”则将原因归咎于“本土化有个过程，整合市场不是短时间内可以完成的”。

　　“光明英雄”的一位一级批发站站长表示，在牵手“光明”前的“英雄”人眼中，两者的结合可以让“英雄”如虎添翼，与对手一拼高低。正因为如此，“英雄”回绝了“新希望”、“阳光乳业”，最终将绣球投给了“光明”，但两年来，“光明”在营销的投入与他个人的期望值差距不小。

　　这位站长说，早餐奶是时间性很强的快速消费品，没有大的投入就难以建立遍地开花的营销网点。“投入不多只能导致网络布点力不从心，市场怎能不萎缩？”据介绍，一个站点的租金、水电费等运营费用，一个月要近1000多元，按一包液态早餐奶最高赚0．15元，一天批发300包计算，一天的利润是45元，一个月收入近1300元，加上“百利包”（整箱包装的液态常温奶）等业务，扣除支出，纯收入在600元左右。与此相对应，“阳光”批发站的运营费用由阳光乳业承担。

　　“投入不足，使得我们一线人员的收入下降。”送奶员李女士透露，过去送一袋“英雄”液态保鲜奶，每包可以赚0．2元—0．3元，与现在送一袋“阳光”液态保鲜奶的收入一样，而现在送“英雄”奶每包只能赚0．15元，零售摊点的收入也是如此，大家自然就卖“阳光”奶。

　　“光明英雄”另一位站长说，以“百利包”为例，“伊利”、“蒙牛”的“百利包”上有提手，消费者可轻松提走，但“英雄”没有，可能是考虑到成本因素。而批发商出于方便消费者的考虑，便购进其他品牌的“百利包”。

　　除此之外，两者的品牌资源整合也有一些问题。虽然早餐奶、“百利包”上的品牌都是“光明——英雄”，但曾有一段时间，“英雄”的老员工依然力推“英雄”品牌，“光明”员工则力推“光明”品牌，两者没有形成合力。

　　针对投入不足的说法，上海“光明”新闻发言人龚研奇并不认同。她表示“光明”入主后，注入的股本金就高达6000万元，而为调整产品结构，提高产能，仅一条生产线的技改投入就达千万元。再者“英雄”的渠道能力不强，只能销售“英雄”单一品牌的产品。“光明”介入后，对销售渠道进行了调整，为此公司不得不承担违约成本。“英雄”遗留的债务问题也影响了公司的发展速度。

　　龚研奇还认为，与全国相比，江西乳业市场的市场化程度不高。这位发言人也坦言，“光明”本身的整合能力有待加强，“光明英雄”的本土化有个过程，整合市场不是在短时间内就可以完成的，“光明英雄”在江西市场尚处于本土化的摸索过程中。

　　“光明”会否放弃“英雄”

　　随着亏损的加剧，对于“‘光明’是否有意做大做强‘英雄’”、甚至要“撤资走人”的怀疑开始产生。而上海“光明”则坚称，“光明”不会放弃“英雄”。

　　从目前的情况看，“光明”与“英雄”的合作没有达到预期效果，这是不争的事实。一位不愿透露姓名的员工表示担忧，他说自己是“英雄”的老员工，“光明”入主后，奶粉外包装上采用的依然是“英雄”品牌，但液态奶外包装大多改成了“光明英雄”，如果2005年公司继续亏损，他担心“光明”将撤资或转让股权。

　　一位不愿透露姓名的中层则说得更直白，他认为“光明”本来就无意做大做强“英雄”，只是想借“英雄”的区位优势、奶源资源等条件，进行“光明”品牌的扩张，“英雄”这个牌子可能随着“光明”的扩张淡出市场。

　　一位工作人员透露，公司去年将拥有1000头奶牛的第二牧场卖了，他担心这是“光明”撤资或转让股权的前奏。对此，公司一位一级批发站点的经理并不认同，他认为公司现有9000头奶牛，一头奶牛每日可挤4斤奶，日产3．6万斤牛奶完全能满足目前公司产能。

　　龚研奇则表示，目前下结论说“光明”牵手“英雄”，1＋1小于2还为时过早。龚研奇称，“光明”是上市企业，有做大做强自身的内在驱动力，“光明”不可能放弃“英雄”，这从公司现有的产品线可见一斑。比如新开发10个品类“英雄牌”奶粉，3月份推出“英雄”品牌的“百利包”，而从2005年一季度公司销售情况看，单一的“英雄”品牌产品占到了80％以上。抛开销售不计，一季度公司在生产方面已经赢利近30万元。

　　谈到“英雄”的去与留，龚研奇认为决定“英雄”品牌何去何从的不是“光明”，而是市场与消费者。如果消费者改变观念，不吃奶粉了，公司提高“英雄”奶粉的产能，丰富“英雄”奶粉的品类也无济于事。

　　龚研奇透露，“光明”牵手“英雄”虽然面临很多不确定的市场因素，但有一点可以肯定，“光明”一直在努力，比如“百利包”的提手，“光明”正着手改进。
　
　　“光明英雄”的一位中层也表示，原来，“上海光明”从管理到营销全盘“外来化”的做法也正在改变，其营销正在尝试本土化。

　　至于“英雄”品牌是否淡出市场，这位中层表示，无论是“英雄”还是“光明”或是“光明英雄”，其实都不重要，只要这个品牌能给公司带来利润，它就应该有存在的理由。

　　分析：应在液态奶上做文章

　　随着消费者的消费习惯慢慢向液态奶转变，液态奶将成为今后的市场发展方向。“英雄”要摆脱目前的困境，就要在液态奶上做文章。而且“光明”应该有针对性地制订适合本土的营销模式。

　　业内人士分析认为，虽然“英雄”的奶粉产品得到加强，但其弱项液态袋装早餐奶的市场占有率不仅没有提高，反而急剧萎缩。但由于消费者的习惯正在改变，乳品市场中的奶粉销量与液态奶相比日渐萎缩，由此可见，液态奶是今后市场的方向。即便是奶粉，“英雄”也没有绝对优势，只能在部分区域与低端市场称雄。“英雄”要摆脱困境，一定要在液态奶上做文章。

　　江西省委党校管理学院李步超教授认为，“光明”与“英雄”牵手，光明乳业的资本实力在整合中没有得到体现，至少在产品宣传上是这样，比如原来遍布大街小巷的“英雄”广告牌不见了。另外，“光明”明显水土不服，没有根据竞争对手的情况，有针对性的制定适合本土的营销模式。他认为如果今年还未有起色，说“光明英雄”危险绝非危言耸听。

中国品牌总网

1