中国式管理批判二十：超越中国式管理

    万科自始至终都是一个中国式管理的超越者。在借鉴西方人本主义的基础上，万科建立了也许是目前中国最优秀的文化管理模式。

　　万科与世界级企业有多远距离？

　　然而，对于想打造世界一流企业的万科来说，在迈入“第三个10年”之际，并没有太多的底气可言。

　　王石曾经毫不掩饰自己的悲观情绪。他认为从文化背景来看，儒家文化已经决定了中国人的性格，包括他本人，是不适合搞全球大企业的。

　　王石的这种认识在中国企业家中是相当可贵的。正是这种对儒家文化的悲观，才使万科具备了在今后的发展过程中缔造世界级伟大企业的可能。

　　那么，万科与伟大企业之间到底还有多远的距离呢？我认为，这个距离既近切又遥远。从某种角度来看，万科与伟大之间只有一层窗户纸，但捅破这层窗户纸也许可以在一夕之间完成，也许会遥遥无期。

　　王石：一个伟大的徘徊者

　　尽管万科的目标是超越个人英雄主义，但在现阶段，王石依然是万科的英雄。作为中国极为稀缺的企业家类型，王石在万科的地位是无法取代的。没有王石就没有万科，而万科之所以还不能离开王石，是因为王石本人还没有找到缔造常青企业的根本之道。

　　王石还是一个伟大的徘徊者，他徘徊在伟大殿堂的门外，他是一个流浪的王子，而不是真正的王。他渴望真理，然而还没有真正拥有真理，虽然真理已经向他敞开了怀抱。

　　王石是中国企业家中的稀缺因子，然而他不应该成为被膜拜的偶像。一切对王石个人的崇拜，都是对他的深度伤害。这只能暴露出我们这个迷茫的时代，缺少真正的伟大精神。

　　王石明确提出万科要尝试走新路，也就是尝试在基督教文化下产生的现代企业制度能不能在中国实现。这的确是一个伟大的构想。事实证明，万科也取得了初步的成功。

　　然而，我之所以说王石是一个伟大的徘徊者的原因，正在这里。现代企业制度固然与新教精神有关联，但与人本主义的关联也许更大。现代企业制度同时暴露了西方文化的现代性弊端，因此实际上与真正的基督信仰存在着诸多冲突。而恢复企业伦理与基督信仰之间的正确关系，意味着我们将超越现代企业制度，而进入后现代企业制度阶段。

　　超越中国式管理：万科模式与白领文化

　　万科在中国企业中是另类的，这种可贵的另类使万科成功地建立了现代企业制度。

　　在中国企业以诚信为最高标准的状况下，万科却以诚信为企业的底线。在不讲究规则的房地产界，万科的伦理直到现在仍然会被很多人所怀疑。然而，正是在诚信环境极度恶劣的中国房地产市场中，万科不仅取得了成功，而且还在同行业中遥遥领先。

　　这说明以诚信为底线，即使在低信的中国市场环境中，也是制胜的法宝。虽然万科的成功不仅仅是一个诚信可以造就，但诚信却是其成功的基本保证。没有这一基本的品质，万科的模式就无法建立。

　　万科的经营模式与管理模式，都见证了对中国式管理的彻底超越。在万科的字典中，我们找不到一个关于中国式管理的字眼。

　　就经营模式来说，万科的成功是美国模式的成功。中国地域辽阔，房地产领域的竞争条件和市场化走向与美国相象。因此，万科很早就将注意力转到美国模式，走一条极度专业化的道路。目前万科的专业化不仅是将主业集中到房地产，更将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可成为世界第一，而万科也单靠卖一种白领住宅成为产量世界领先的房地产开发商。

　　在采用美国房地产经营模式的同时，万科还成功地建立了以职业经理人制度为特色的现代企业制度。身为万科创始人的王石把自己定位为职业经理人的做法，其境界已经远远超过中国大部分的企业家。而万科之所以能够建立职业经理人制度，首先就在于对中国传统文化的超越。王石指出，规范化被万科称为企业的生命线。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。

　　从上世纪90年代初期提出职业经理人口号至今，万科已经形成了一支富有理想和激情的职业经理团队。万科充满理想主义色彩的职业经理人文化之所以对人才具有难挡的魅力，在于职业经理人文化超越地缘与血缘关系，使人人都可以获得公平竞争的空间。

　　万科总经理郁亮认为，“职业经理人的最大特点就是市场化和可流动，对我们来讲，如果我们有机会为行业培养更多的优秀人才，也是我们企业成功的标志之一。”

　　万科曾经以为职员提供理想的终生职业为己任，但后来却改成为职员提供可持续发展的机会和空间。早年的王石也想学日本企业，希望万科能够为员工提供终身雇佣制。但索尼等日本企业的大规模裁员让他意识到终身雇佣制的局限性。如果企业都不在了，谈何提供终身职业？因此，王石认识到，企业应该给员工提供可持续发展的空间，而不是终身饭碗。万科的这种做法与中国式管理的“修己安人”相比，显然更能适应市场经济的竞争。

　　尽管万科没有倡导终身雇佣制，但这丝毫没有影响到万科的凝聚力。万科以核心价值观来凝聚企业的做法，无疑是成功的。万科的整体薪酬待遇在业内并不算高，但却是业内最有凝聚力的企业。万科甚至一度成为中国最受文科大学生向往的公司。

　　万科的经理人没有那种困扰大多数中国企业的公司政治。在万科你可以很单纯地做事，沟通成本很低。万科完全屏弃了中国式管理的那种复杂沟通，而构筑了一种透明的人性化文化。中国式管理标榜人性化管理，而它所倡导的沟通“艺术”却使人变得更为复杂。虽然中国式管理符合了一些中国人阴暗的性格，但却是大多数正直磊落的中国人所厌弃的。

　　万科透明的文化成功地构筑了一种真正的集体主义，而这种集体主义却与儒家文化没有多少内在的关系。有人说，万科的可怕之处，在于万科有一群思考的脑袋。因此，从某种角度而言，万科已经将员工个人的智慧整合为集体的智慧。在一个没有血缘、地缘关系的组织中，万科能做到这一步，完全在于对中国式管理的超越。

　　人本主义：万科文化的基石

　　王石在80年代初来到深圳的时候，就深深感受到计划时期的企业文化对个性的压抑。因此，在创办万科的过程中，王石始终强调最起码的一点，就是对人的尊重、对个性的尊重，强调企业中人本主义的思想。作为万科的创始人，这一思想在后来万科企业文化的形成过程中打下了深刻的烙印。

　　万科企业文化的基础最初来自西方，确切地说来自王石年轻时的阅读。王石从早年所接触的狄更斯的《大卫?科波菲尔》、司汤达的《红与黑》、麦卡洛的《荆棘鸟》等著作中，接受了西方人本主义的熏陶。因此，当他走上创业之路时，就一直希望自己能够创建一家有价值观的企业，而不是制造一架赚钱机器。

　　因此，万科的文化显然不是中国传统文化的成功，而是文艺复兴人本主义的成功。事实上，透过自己的实践，万科已经把人本主义化为自身的文化。对万科来说，人本主义已经不是西方文化，而是万科文化了。

　　而如果中国大多数企业都能接受万科的人本主义，那么，人本主义就成了中国文化。在文化的构筑方面，我们应该具备一种混沌思维，凡是有助于解放人性、有助于提高生产力的文化，我们无须考究它是西方文化还是东方文化，只要是优秀的人类文化就足够了。万科文化之所以被称为中国企业新文化的代表，正是由于它没有固守中国式管理的中华文化优越论。

　　混沌文化与万科的包容性

　　万科文化的卓越性还在于它的包容性。万科具有引进“异质文化”的胸怀是其成功的根本。这一点迥异于中国式管理的文化封闭倾向。

　　人本主义原本是西方文化，但现在已经成为万科文化。万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制。与此同时，万科在考虑引入“异质文化”的问题。

　　万科认为，就像生物学家在进行培育优良物种的实验，有时需要进行杂交以组合利用不同的遗传优势，有时又需要提纯同一种基因优势。公司文化的培育和优化也是在这种过程中进行的。万科的“海盗计划”正是在这种背景中出台的。它既有从其他公司补充万科人员组成中的短板的作用，更重要的是，还能够从其他公司引入异质文化，与万科的文化形成冲击，在这个碰撞和交融的过程中，形成改良的万科文化。随着企业的变大，万科会通过兼并等方式来进行扩张，企业文化的融合会成为一个更加重要的问题。

　　事实上，万科之所以摆出引进“异质文化”的姿态，是由于全球化背景下文化的融合日益频繁，混沌文化已成为文化的主流。而混沌文化的本质是在融合两种或多种文化的基础上的新文化。混沌文化的产生是因为在各种文化之间具有内在的一致性。这种一致性使文化的融合成为可能，而融合后的混沌文化仍然是一种单纯文化。这是一个求同存异的过程，不同文化由于都指向共同的人性，因此才具有融合的可能。从这一角度而言，不存在“异质文化”。因此，万科对“异质文化”的表述存在着对文化融合的认知偏差。

　　企业文化的包容性并不意味着丧失单纯性，成为各种文化的大杂烩，而是在包容性的基础上，不断引进新的文化并不断同化。在此过程之中，还有一个优胜劣汰的问题。即企业文化的引进应该着眼于有助于提高竞争效率的文化，而抛弃无益于竞争效率的文化。好的文化能够降低交易成本，不好的文化则因交易成本较高而最终被淘汰。比如，中国式管理所倡导的沟通文化就是增加交易成本的坏的文化。

　　万科与世界级企业的真正差距

　　尽管万科已经建立了可能是目前中国最优秀的管理制度和企业文化，但面对未来，王石却毫不避讳自己的悲观情绪。这正是王石和万科的卓越之处。

　　那么，万科从卓越到伟大到底还有多远的距离呢？也许这一问题万科并不真正清楚，否则王石就不会在面对“第三个10年”时表现出悲观。

　　如前所言，王石明确提出要尝试以基督教为背景的现代企业制度能否在中国成功，固然十分难得。但是，由于现代企业制度与人本主义的关联更大，因此同时暴露了西方文化的现代性弊端，并实际上与真正的基督信仰存在着诸多冲突。而恢复企业伦理与基督信仰之间的正确关系，意味着我们必须超越现代企业制度，并导入后现代企业制度。

　　因此，我认为，万科是否能完成从现代企业制度到后现代企业制度的跨越，至少取决于在以下几个方面的作为：

　　第一，万科的职业经理人制度在知识经济时代并非是完全有效的模式。万科未来应该以混沌管理的理念，尝试在经营权与所有权分离的基础上，加大员工持股制度的推行，建立两权分离与合一并存的混沌产权模式。

　　第二，万科必须超越以人本主义为核心的西方现代文化。文艺复兴以降的人本主义，在打破中世纪宗教枷锁的同时，又使西方掉入世俗主义的陷阱。人本主义在高扬人的主体性的同时，又失去了人与上帝之间的切身的关系。人本主义虽然表面上使人获得了自由，实际上使人陷入了更深的堕落。因此，人本主义不是人的真正解放。现代社会过度自由、过度追求个性的现象正是人本主义所导致的恶果。从王石对“超女“的评价可以看出，他所秉持的还是一种在现代性范畴之内的人本主义。事实上，“超女”固然反映了未来客户与员工的价值取向，但这种价值不一定是正确的。最重要的是，这种价值不是静止的和不可改变的。

　　第三，从王石有关宗教信仰方面的表述可以看出，万科对“新教伦理”的认识还存在着根本欠缺。新教伦理的精髓不是伦理，而是伦理背后的信仰。王石对宗教虽存有敬畏之心，但可能尚不清楚宗教与信仰的区别，更缺乏真正的信仰支撑。在这种情况下，所谓新教伦理的价值与儒家伦理没有什么本质的区别。也就是说，从文化的角度来理解信仰，得到的仅仅是一点僵死的知识和伦理教条，这对于人的改变是微乎其微的。中国企业谈文化目前仅止于这一层次，连万科也不例外。从这一角度而言，万科与IBM、惠普的距离看起来很近，实际上却相当遥远。

　　因此，尽管万科从一开始就超越了中国式管理，并建立了以西方人本主义为核心的企业文化，但万科到伟大企业的距离，如同从有限到无限一样，是无法测量的。

　　文化是有限的，信仰是无限的。从文化看信仰是雾里看花，而从信仰看文化，如同看玻璃缸里的金鱼。对新教伦理的雾里看花，是万科从卓越到伟大的的根本障碍。

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