市场营销“超限战”法则

　　假如让狼和恐龙对决，狼能战胜恐龙吗？

　　这种情景可不是科幻电影里的场景，而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。

　　国际大企业是恐龙，国内大企业是老虎，国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王，但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙，狼则是到处掠食的亡命之徒。

　　恐龙进入中国，主要对付的是老虎，老虎主要对付的则是恐龙，它们主要是单向作战。而狼呢，却要两头争锋，既要从老虎身边掠食，又要防止恐龙的踩踏，其狼狈可想而知。

　　这是一场力量悬殊的战斗，这是一场弱者与强者对决的搏杀。

　　拿老虎与恐龙相比，就能看出这种力量悬殊到何等惊人的地步：

　　中国最了不起的海尔的总资产只有美国通用（GE电气）的1/560（海尔总资产为8亿美元，同时期的通用资产为4000多亿美元）；

　　中国最了不起的联想2002年消费电脑排名世界第三，营业额达到202亿元港币，是中国人的骄傲，但那只相当于合并前惠普总收入404亿美元的6%左右，是合并后惠普总收入874亿美元的3%左右；　

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　　老虎尚且如此，何况是狼？

　　这是一场你死我活的搏杀，只有胜者的笑容，没有失败者的眼泪。

　　但是，狼就没有获胜的机会吗？狼就不能掠夺到属于自己的那一根骨头吗？

　　不是。

　　恐龙有恐龙的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。

　　那么，狼的活法是什么呢？

　　是以小搏大，是以弱胜强，是以少胜多，总之一句话，是超限之战。　

　　强者并不是强大到不可战胜，再强的强者也都有其弱点。只要存在着这么一个弱点，一切就变得不那么铁定，就有了被弱者打败的可能性。

　　弱者并不是弱小到只能失败，再弱的弱者都有其强项。因为有了这一个强项，就不能说败局已定，而可以说有了打败强者的可能性。

　　关键是如何转化强弱之间的力量对比，如何以弱击强，找到强弱转化之间的那个支点，很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。

　　那么，如何去寻找到这个支点呢？用超限战法。　　

　　第一、 “超限战”是什么意思？　　

　　每个人在做某件事之前，都会在自己的面前划一条线，认为这个是能做的，那个是不能做的。

　　即给自己画了一个圈，制定了一个规则，“不能越雷池半步”。这种规则的根源，要么来自于社会道德的界限，要么来自于大多数人的普遍做法。这就是所谓的“传统”和“规则”。

　　对付重视规则的敌人，最佳的战法就是突破规则。超限战首要的就是打破传统，打破规则，不给自己设立藩篱，不按传统的作战方法去打。

　　用对手成功的方法去与对手竞争，那无疑是最笨的。要学会摆脱对手，不照对手那样按部就班去打，方才可能打赢一场营销战。

　　超限战就是超越一切界限并且符合胜利规律要求地去组合战争，是扩大了的“有限”，即超出某一领域、某个方向的固有界限，战略上集中兵力于某一个点，战术上在更多的领域和方向上组合机会和手段，以实现既定的目标。

　　每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌，这些牌包括资金、厂房、原料、员工队伍、技术、战略、营销4P之产品/价格/渠道/促销、公关、广告等等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业家水平高低的重要标准。

　　有的人手中有很多张好牌，结果却打出了一副臭牌，导致全盘崩溃；有的人手中大部分都是烂牌，只有一张好牌，却仍然能够打出一副绝佳的牌来。

　　打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。超限战的精髓也是在于分化与组合。

　　首先，分化、集中是战略，是方向，是大师手中原滋原味的百年老窖，是企业由弱变强的那个支点，那个力量转化的魔力棒。

　　红军时期只有三万红军，为什么能最终打败国民党300万军队。毛主席手中的牌没有几张好牌，武器不行，粮饷不够，兵员悬殊，没有大后方，但毛主席打出了一副旷古绝今的“好牌”。原因在哪？

　　原因就在于，毛主席懂得集中兵力、单点突破的道理，每次战斗，毛主席下了死命令，只有当红军兵力达到敌人的四倍时，方才能够发起歼灭战。

　　红军的兵力只有三万，如何才能调动起来达到敌人的四倍呢？《毛泽东选集》里讲的方法是“运动战”、“速决战”，通过运动来调配兵力、组织兵力，其基本原则就是组合。各张牌如何搭配，各种资源如何组合，就象调鸡尾酒，在大师的手里，天才和直觉再加上艺术的创造，就会给未来的宴席调制出一份口味独特的鸡尾酒。

　　在一定的历史阶段，每个指挥者手中的牌都已经固定，就看你如何艺术地去组合这些牌们。

　　翻遍东西方战史，我们可以发现，所有时代的战争大师们，都似乎本能地深谙组合之道。瑞典国王古斯塔夫是火器时代初期最受推崇的军事改革家，他对作战阵形和武器配置进行的

　　所有改革，采用的都是组合法。

　　古斯塔夫最早意识到了长矛兵的落伍，而把他们与火枪兵混编布阵，使前者能为后者在射击的间隙提供掩护，以期最大限度地发挥两者的长处；

　　他还时常把轻骑兵、龙骑兵和火枪兵混合编组，在炮兵轰击的浓烟下，轮番向敌人的散兵线发起冲锋；

　　这位被后人称作“第一个伟大的野战炮兵专家”的国王，对作为会战基础的炮兵的功能和作用，更是了然于胸。他把轻炮作为“团炮”与步兵混编，让重炮单独成军，看似分开配置的轻重火炮，在整个战场地幅内却又形成了完美一体的组合，真可以说是把火炮的作用在他那个时代发挥到了极致。

　　营销也是如此，企业家或者营销负责人必须成为战场上调配鸡尾酒的高手。要擅长于巧妙地把两种以上的营销因素，象调制鸡尾酒一样组合到一起，投入战斗并发挥其最大效能。1+1，这是最初级也是最古老的组合方式，长矛加圆盾，可使一个士兵攻防皆备，进退有据，最终产生1+1大于2的效果。

　　因此，营销战术就是组合纸牌的过程，当你所有张牌都亮完的时候，就是决定营销胜负结果的时候。　　

　　第二、 超限战，就是找到强弱分化的那个支点　　

　　狼要战胜恐龙，必须懂得何时该分，何时该集中，分化与集中的天才运用，构成了最完美的强弱转化支点。

　　为什么要分化？

　　不知道大家平常有没有留意过树枝的学问，树的新枝条是怎么长出来的？由老枝条分枝出来。新物种是如何诞生的？由原物种分化而来。

　　你有没有见过两根枝条融合成一根枝条的树？有可能见过，但是自然界中极不可能发生这种情况。

　　1、战略，就是要么成为第一，要么与众不同

　　战略是什么？就是先要懂得分化，分化是企业创造新品类和新品牌的推动力量。如果你想打造一个强势新品牌，你应该想办法让你的产品或品牌从原有品类分化出去。换句话说，打造品牌的最佳途径不是追逐现有品类，不是进入一个红海，而是进入无人竞争的蓝海，是创建一个你能第一个进入的新品类。

　　最好的竞争就是没有竞争。

　　这就是战略。竞争战略所讲究的，就是要与众不同，就是要刻意选择一种不同的活动，来提供一套独特的价值，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质，就是要挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动，所谓挑选，就是取舍，战略也是取舍，有舍才有取，取舍的过程就是分化。

　　分化之后，找到强弱转化的那个支点，支点就是你第一个进入或与众不同的那个点。然后，你要集中优势兵力，去征服那个支点。

　　可口可乐为什么能屹立百年不倒？并不一定是它的产品比百事可乐好，也不是它的营销做得比百事可乐好，最根本的原因是，可口可乐是第一个进入可乐行业的，是第一，是真正的可乐。

　　同样，雅客食品作为一个小品牌，要在大牌林立的糖果行业做到领导品牌，不可能一开始就做到整个行业的领导品牌，第一步，只能是对糖果行业进行分化，分化出“维生素糖果”这个强弱转化的支点，成为“维生素糖果”的第一，然后集中兵力，去全面占领它。　　

　　2、品牌战略，就是要创造出品类第一

　　打造强势新品牌的方法就是分化并征服。

　　要打造新品牌，你就必须克服为市场提供服务的传统观点，你必须把注意力集中于创建一个新品类。

　　微软如何在相对短暂的时间内形成品牌强势的呢？微软不是通过打造更好的个人电脑操作系统而变得如此强大的。它是依靠第一个把自己确立为16位数操作系统的领导品牌，而取得强势地位的；

　　是什么打造了IBM？简而言之，就是主机电脑，IBM因为在1953年推出了第一台电脑701，随后不到一年，又推出了702，所以奠定了它的强大品牌基础。

　　脉动为什么创造了销售奇迹？根本原因在于它第一个抓住中国社会运动的大趋势，第一个把运动饮料顺势做大。。。。

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