蒋兴洲：挑战饮料世界（1）

　　2005年1月13日，中央电视台一、二、三套的节目中强力播出“非凡”系列（可乐、柠檬、香橙）碳酸饮料电视广告。

　　广告一出，业界一片哗然，众说纷纭。有人认为，非凡可乐无论从品牌还是战略上都很模糊，成功的可能性很小。也有人说，中国目前的市场格局是：高、中端市场是两乐（可口可乐和百事可乐）的天下，中低端市场被健力宝和娃哈哈瓜分贻尽，非凡可乐生存的市场空间太小了。

　　“非凡”系列制造商是西安深蓝食品饮料公司（以下简称深蓝公司）。该公司成立于2004年8月，公司的资本金仅1千万元左右。以这样的资本进入饮料行业，真让人捏了把汗。

　　是谁有这样的胆量？本刊记者来到了古城西安，去一探究竟。在深蓝公司的门前，最引人注意的是公司的“LOGO”，深蓝色的背景上，一条四色中国龙腾空而起。

　　“冒险者才可能成为英雄，我相信自己的判断……”蒋兴洲对本刊记者说。

　　蒋是深蓝公司的董事长。他早年是可口可乐（中国）公司的营运总经理，可口可乐在中国市场有今时今日的地位，蒋兴洲功不可没。后来，蒋又任广东健力宝集团销售公司总经理。期间，他与原健力宝总裁张海共同推出的饮料“第五季”，创造了单品饮料年销售额超过10亿的国内销售纪录。

　　仅从历史功绩上来看，很少有人会怀疑蒋兴洲的能力，但市场的运行规律不是论功行赏，而是激烈竞争，优胜劣汰。

　　当然，对于市场竞争深蓝公司是有备而来。用蒋兴洲的话说：“中国饮料企业首先要解决的是自己家门口的竞争问题……”。对此他有着独特的想法和挑战的方式。

　　以时间换空间

　　目前 ，两乐仍垄断着中国的大部分碳酸饮料市场。仅可口可乐一家就独占市场份额的30%以上，在中国的年销量约200万吨。

　　“市场不但没有达到饱和，而且空间还很大。”蒋兴洲的判断有他的道理。据了解，全球饮料市场，50%是碳酸饮料，而且每年都在持续稳定增长，增长速度为3%～5%左右。而中国增长更快。据有关部门数据显示：仅去年半年，碳酸饮料制造业产成品各月均比上年同期大幅度增长，2～6月份的增幅分别为18.4%、32.57%、11.69%、27.49%、74.18%。

　　“中国拥有14亿人口，年人均饮用可口可乐只有12杯，在美国这个数字是425杯。一个合乎逻辑的推测是，随着人均消费水平的提高，中国市场将获得巨大的发展空间。”深蓝公司一位高层对记者说。

　　市场空间不是问题，剩下的事就是如何竞争了。以文化差异和抢占多层市场是深蓝建立本土优势的初衷。

　　“两乐每年几百万吨的碳酸饮料，大部分在一线城市卖，而深蓝公司的非凡系列挥师进军的是二、三线市场。”蒋兴洲说。

　　这不仅是一种错位竞争，更体现是蒋兴洲对两种公司文化的理解。

　　他认为，可口可乐经过两次世界大战之后，能传便全球，是与美国文化有关。可乐只作为一个工具，而真正的文化内涵是美国文化。

　　两乐在中国的一线市场完全是品牌优势，大品牌垄断，因为它有资源去引导消费，潜移默化的影响消费者对品牌的认知、理解。“可口可乐与运动，百事可乐与音乐，他们已经成为了一种消费文化。”蒋兴洲说。

　　基于此，深蓝公司的想法是做出中国文化内涵。深蓝公司的中国龙的标志就是其一。

　　深蓝的目标消费群之一就是离家在外的人，包括打工者、大学生及其他离乡的人。“他们离家在外，都希望光宗耀祖，常会把自己比喻成一条龙……“蒋兴洲说。

　　深蓝公司一位工作人员指着那条四色中国龙对本刊记者介绍，这条龙的四只龙爪：分为黄、蓝、绿、红四种颜色。黄色象征心平气和的待人方式，代表公司行政支持系统。它是公司内部系统运转的润滑剂；蓝色象征理性的思维和严谨的作风，代表财务核算系统。它是公司愿景的直接秉承者；绿色象征健康环保的产品品质以及坚韧和执行力，代表生产物流系统。它是深蓝产品的直接创造者；红色象征着热情敏感的市场应能力，代表公司的市场营销系统，是公司运营的神经中枢。

　　“龙文化在中国未来饮料消费增长空间最大的二三线市场上认知度比西方文化更强，这就是我们的优势。”蒋兴洲说。那里占据中国绝大多数的人口。有了人口才会有需求，才有可挖掘的空间。饮料是给人喝的，将来一定不是奢侈品。它会和柴、米、油、盐一样是每家都应该有的。这个空间是巨大的，而且没有成型的游戏规则，给很多本土的企业留出了很大的空间。

　　2004年11月12日，在可口可乐重返中国25周年的庆典大会上，可口可乐中国饮料公司的总裁包逸秋对外宣布说，我们绝不会放弃在中国任何可能的市场机会，包括了农村市场。可口可乐在中国农村推出了一元钱可乐的计划，但并不成功。

　　“在这里跨国公司的先进的管理理念和战略就都用不上。”蒋兴洲认为。据了解，两乐是市场营销是以通过数据模型为基础的。根据市场调研的数据，来做它的战略和它的投资安排。但在中国的二三线市场，不仅没有成型的数据，甚至连以往的历史数据也难以收集。

　　“日本鬼子来了，地道战游击战为什么管用？因为他们不熟悉中国。所以跨国公司可能凭借先进的管理理念，雄厚的资金支持，将来会有一定的份额，但需要时间”。蒋兴洲笑着说。

　　在本土以时间换空间，深蓝公司依然是靠中国传统管理文化精髓。深蓝公司的经营五法则：道、天、地、将、法（源自《孙子兵法》）。

　　对此，深蓝公司有自己的解释。道，一种整合思维的方式，它是一种信念，体现了全体深蓝人建设中国一流团队，铸造中国一流品牌，创建中国一流企业的信念和共同愿景；天，强调时间的限制力和机动力，是深蓝人对时机的把握，体现在系统价值链的梳理与提炼、产业经理人团队的提速与升级以及全国销售网络的部署与整合；地，企业所处的地理形势和空间条件。深蓝把企业境遇分为生地、绝地和死地；将，为将之道。深蓝的用人标准是智、信、仁、勇、严，对于这些标准要有良好的把握，避免专任智则贼；固守信则愚、惟施仁则儒、纯恃勇则暴、一予严则残；法，是人事、编制、纪律、赏罚、资源的补给和市场的纪律，在深蓝具体表现为业务之法（深蓝远航营销系统）、行为之法（办公规范、制度）、激励之法（绩效考核）和控制之法（财务制度和资源的使用）。

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