联想首席财务官教你降成本

    “与大多数女人一样，我喜欢购物。但过去一年，我实在太忙了，大多数时间只能在机场满足自己购物的愿望。”

    4月22日，博鳌亚洲论坛间隙，联想集团高级副总裁、CFO马雪征接受本报记者专访时，谈起“逛街”仍然充满向往。

    在当晚的晚宴上，马雪征身旁坐着她的丈夫。与一般女性一样，马雪征帮丈夫夹菜。晚9点，当晚宴的烟花在海边盛开时，马雪征仰望烟花，一脸兴奋；旁边的丈夫则一脸笑容，随和淡定。

    这样的场景，对于他们而言太少了。马雪征说：“我现在的办公室在飞机上，经常在纽约、罗利、香港、北京之间来回奔走。”那时候，马雪征的身边没有丈夫，只有陌生旅人的鼾声。

    “联想接下来的挑战是实现赢利性增长。如果联想收购完IBM之后，给股东的投资回报率低于或等于收购IBM之前，则不能视为收购达到了理想效果。”说这话时，马雪征又恢复了“亚洲商界第一女性”、“香港杰出女企业家”的果敢。

    整合效果如何考核？

    记者：联想在整合的第一阶段实现扭亏为盈，很多人都认为是一个奇迹，你怎么看？

    马雪征：我不觉得这是一个奇迹，因为市场对联想收购IBM PC的预期偏低了。当联想做出高于市场预期的成绩时，市场就会觉得这是奇迹。

    记者：实现扭亏为盈之后，联想接下来的目标或挑战是什么？

    马雪征：一是实现持续的盈利性增长，二是给投资比以前更高的投资回报率。

    在第一阶段，联想在国际业务上还是负增长。因为联想中国业务增长很快，这使得全球实现了单位数的增长。联想希望在全球市场实现更高速度的增长，并且是持续赢利性增长。

    联想收购IBM PC的目的是实现增值收购。所谓增值收购，即收购后的投资回报率要高于收购前的投资回报率。现在，投资者的投资回报率还低于收购前。

    要实现持续的赢利性增长阶段，联想有三个方面的工作要做：一是为客户定制贴身的服务；二是打造端到端的供应链，把成本降至最低；三是联想“lenovo”品牌的全球推广。

    记者：作为首席财务官，通过什么标准衡量联想此前的整合效果？

    马雪征：三个方面：一是营收业绩，二是团队稳定，三是客户保有率。

    收购前联想曾预测，联想业绩在整合期间会下降10%，但结果是有一定程度的增加。整合期间，在不计联想裁员的情况下，联想的员工流失率很低，甚至低于正常公司的员工流失率。整合一年，原IBM老客户很少流失，比预期情况要好得多。最近，联想在全球拿到了许多新的客户订单，其中包括美国政府的订单。

    另外，联想还启动了对海外“lenovo”品牌的推广。冬奥会后，联想品牌推广已经初见成效。联想计划在40多个国家推新品牌，目前已经在10多个国家进行了推广。

    整合一年来，我、元庆（联想董事局主席）、阿梅里奥（联想新任CEO）是比较满意的。

    成本“炼金术”

    记者：整合这段时间，联想的成本从哪些方面降下来了？

    马雪征：联想之所以有信心收购IBM PC，除了原联想中国的团队能在前钱打仗之外，还因为联想对后台的费用控制也相当出色，费用控制通过一套架构在IT系统上的流程来实现。

    举一个例子。费用控制的一个重要的指标就是客户交货的时间与成功交付比例。联想90%的订单能在7天内就完成交货。联想的IT系统能支持这样的服务标准，这超过联想主要的竞争对手。另外一个例子是IT系统的开支，联想约为营收的0.5%，而联想的主要竞争对手者都是2%。

    记者：到了全球后，联想要与全球客户实现交易，还要延续这样的标准吗？

    马雪征：不能拿到国际上，现在只是在中国，在全球可能会变高。

    记者：主管供应链管理联想高级副总裁刘军表示，联想供应链管理共9000人，今后将有一半放在中国，这是不是基于降低成本的考虑？

    马雪征：一般人理解成本降低是少花钱，实现的手段是该花钱时不花，多花钱时少花。

    联想则从三个方面理解成本降低：一是提升营业规模，很多投入是固定成本的投入，如果形不成规模，就无法降低成本，联想收购完IBM PC之后，将形成更强的规模效应；二是提升效率，低成本，低工资，不见得高效率；第三才是压低成本与费用。

    联想优化供应链一是提高效率，二是降低成本。如果制造商在亚洲、中国，而采购团队却在北美，就不能提升效率。现在，显示器、存储器的生产基地都在亚洲，联想供应链总部放在中国很重要。

    全新配置资源

    记者：联想供应链在中国，客户在美国，联想所谓的端到端的供应链就无法发挥优势了。

    马雪征：联想原来的模式只针对中国客户，再按原来的作法的确实现不了端对端。

    在今天的IT环境下，供应链已经不是一个物理概念，不是供应商在左手，制造商在右手才叫端到端。端到端的含义是从客户订单生成到产品的设计、制造，再到客户服户都能实现端到端。举个例子，戴尔是不是端到端？他们是全球最好的。

    记者：联想在海外如何实现端到端？

    马雪征：全球来看，联想将与戴尔面对同一个问题，即端到端的多样性问题。戴尔可以三五种产品让用户选择（包括产品型号、配置、服务），但无法拿出100种型号让用户选择。

    所以联想要做两件事：一是建立戴尔那样的端到端优势，我们现在还不能做到跟戴尔一样有优势，但新的IT系统完成后，应该是全球最有竞争力的端对端。

    联想同时要考虑另外一个方面的需求，即地区性的需求。联想有这方面的经验。1998年，联想做了一些特别适合中国的事情，比如一键上网，那是中国特定阶段的需求，用户拨号上网，要到邮局申请，特别麻烦，一键上网解决了这样的问题。

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