美国企业重视个人能力,日本企业关注团队协作,通过两者在绩效指标方面的对比,就可见一斑。
我在与HR经理们讨论绩效指标体系对企业发展的重要性时,一位在美国世界500强企业的HR经理慨叹,他所在的企业对绩效考核操作的要求非常严谨,尤其是在细化绩效指标时,人力资源部将高层的战略目标层层分解,得到了各部门经理和员工的绩效指标,但为了说服他们接受,人力资源部往往将太多的时间放在了与各部门经理和员工的博弈上。
日本三洋集团的一个人事课长的回答语惊四座:在日本企业,并不看重绩效结果考核,HR经理们的绩效考核工作,只不过是年终的形式化的履行手续。但即便如此,并没有影响日本企业在全球的领先地位。
这让我觉得很意外。在追求绩效考核的企业看来,当一个企业决定主动把握自己的命运,而不是让企业的发展放任自流时,就需要建立与完善系统的绩效考核指标体系,同时也借此把员工个人的利益(主要是薪酬)、企业的利益和员工个人的绩效结合起来。企业的绩效包括结果与过程两个方面,结果是企业最根本的追求,企业通过对过程和结果的控制来达到自己对结果的追求。既然不重视对员工结果的考核,那么,日系企业如何控制员工的绩效?
结果与行为指标的对比
绩效指标在美国企业人力资源管理体系中,占有很重要的地位。考核指标最关注的是员工的最终成果,同时,也将员工对工作及职业的态度列入考核范畴。
但在日本的人力资源管理体系中,并没有将绩效管理单独列出,甚至在日语里,绩效和业绩也是用一个词来表示的。日本的企业主相信他们的员工是努力工作的,而且日本实施的是终身雇佣制。因此,末位淘汰在日系企业并不存在,所谓的“绩效考核”,其实更多的是考核员工对企业的忠诚度。
这种状况与日本企业对岗位职责界定不清有着直接关联。在美国企业的人力资源管理体系中,职位分析被视为整个人力资源管理工作的基础,考核、薪酬与培训均以此为基础制定。因此,美国企业往往对职位分析倾注了大量的人力物力,定期进行更新,采用科学方法收集和分析工作信息,再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件,分别予以分类与评定,并在此基础上形成职位说明书。在美国企业看来,最终的职位说明书就是绩效管理的立足点和根基。离开了职位说明书,一切形式的绩效管理都只能是空谈,没有说服力。
日本企业却不认这一套。日本企业的职位分析普遍非常模糊。没有划分清晰的岗位职责,就谈不上清晰的个人考核指标。因此,在日本企业,评价员工的首要标准是对企业的忠诚度,其次是合作意识,第三才是个人能力,这与美国企业首要突出个人能力是大相径庭的。
究其原因,主要由于日本人并不推崇个人英雄主义,而是重视协作和技术。体现在日本企业的管理中,就表现为公司强调集体观念,要求部门的工作大家都来做,每个员工的工作划分不细,很多岗位的职责划分是模糊的,甚至存在明显的重叠和交叉。但并不能因此就简单地认为日本企业的考核模式输人一筹。由于日本人强调团队工作和集体绩效,尽管在日本不太可能出现类似比尔·盖茨这样的天才创新人物,但其团队研发能力却非常强。这也是日本电子企业能一直与美国电子企业抗衡的主要原因之一。
事实上,很难据此判断在绩效指标体系方面,日美企业孰优孰劣。但近10多年来,日本的企业出现了比较大的问题,日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损,亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中,只有索尼保持盈利。相对于日本企业的不景气,美国企业则扶摇直上。这些都使日本的企业主不得不反思自身的绩效指标体系,通过求变重新焕发企业的活力。但由于其终身雇佣制的限制,短期内若想对考核模式做一个较大的调整,并不是件容易的事情。
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