与众不同，意大利服装品牌比娜顿成功营销的奥秘

    1965 年，意大利的卢西阿诺·比娜顿和吉乌里阿娜·比娜顿两兄妹白手起家，在威尼斯北部的特拉维索市创办了一家小型企业，开始生产混纺羊毛衫。在不到 20 年的时间里，这家名不见经传的小企业就发展成为在多个国家拥有投资、产品种类千余种、特许经销店 3000 多家、年销售额超过 5 亿美元的大型商业帝国。该公司能在国际服装市场激烈的竞  
争中异军突起，不断发展壮大，个中奥秘值得探寻。　

　　生产组织体系别具一格　

　　比娜顿公司的主导产品是面向大众市场的各类便装，其中包括羊毛衫、针织外衣、棉 T 恤衫和牛仔裤。与高档时装不同，便装市场的竞争主要集中在价格和花色上，对面料和款式的要求不高。比娜顿公司独特的生产组织体系使之能够在便装市场竞争的焦点上保持明显的优势。　

　　　该公司的生产体系分为内外两个部分。就内部生产体系而言，主要包括设在意大利、苏格兰、法国等地的 10 余家工厂。各工厂之间根据其生产条件和区位优势实行分工协作，承担某种产品或某道工序的工作。例如，棉衬衫在冯泰尼生产，成衣染色集中在庞扎诺，在苏格兰的工厂只生产开士米针织物，在法国的工厂只生产羊毛衣物并在法国销售。这种公司内部跨地区、跨国界的分工，可以充分利用各国和各地的相对优势，提高公司的整体效益。　

　　比娜顿公司在生产方面的优势主要还是来自其庞大的外围生产体系。在比娜顿周围聚集了数以百计的承包商、分包商、中间服务机构和数以万计的家庭包工者。除了产品设计、原料采购、染色等关键环节和部分复杂产品的生产外，比娜顿将越来越多的工作交给外围生产体系完成。目前，这些外围公司承担了公司羊毛制品工作的 40 %，缝合衣物工作的 60 %，以及成品最后处理工作的 20 %。公司每年支付给这些外围单位和个人的款项是公司的直接劳动费用的 6 倍。　

　　这种长期以来形成的以比娜顿为核心、涉及数百家承包商、分包商和众多家庭包工者的生产体系与典型的企业集团有本质区别。它本质上并不是一个组织，比娜顿公司没有外围公司的股权和控制权，企业之间行动上的协调是建立在共同利益基础上的。中小企业对大企业有很大的依赖性，由于其生产能力的限制或缺乏必要的销售网络，它们很难将制成品直接打入市场，因此，自愿加入到以大企业为中心的生产体系中，为比娜顿承担某些产品的生产或某些工序的工作。它们的发展取决于接到比娜顿订单的多少，与之俱荣俱损。　

　　当然，这种独特的分散的外部生产体系也为比娜顿公司带来了很多好处。首先，增强了公司对市场需求的适应能力。全球范围内消费者需求个性化趋势的发展，要求企业努力增加产品花色品种，小批量多品种已成为许多行业特别是纺织服装业通行的战略，而比娜顿公司内外协调的生产体系为其推行这种战略提供了有利条件。比娜顿公司可以根据产品设计要求，将众多花色的产品交由外围生产者完成，从而能够在不用增加大量投资的情况下，尽快形成协调的系列化产品。其次，提高了生产率，节约了费用。在纺织服装业，规模经济性并不明显，在不少加工工序上，中小企业和家庭包工者的生产效率甚至超过大企业。同时，外围生产者所需的设备投资、照明费、运输费、保险费等均由他们自己承担，这为比娜顿公司节约了不少费用。正是由于这个外部生产体系的存在，使该公司产品的生产成本只相当于欧洲同类厂家的 80 %，与亚洲国家的厂商大致保持同等水平，大大增强了价格竞争能力。再次，降低了经营风险。当市场需求旺盛时，比娜顿就扩大外围生产者的数量，增加订单。扩大生产所需的投资和人员的增加，由对方负担。当市场需求萎缩时，公司可以很容易地中止与承包商等的业务联系。这样，公司将市场经营的风险转嫁到众多的分散的外围生产者身上，降低了市场需求变化对公司的不利影响。此外，由于大多数承包公司和分包公司是部分或全部由公司职员所拥有，而且这些公司的不少从业人员都是比娜顿公司员工的亲属，这对增强比娜顿公司内部员工的向心力也起到了意想不到的效果。

　　围绕市场需求优化产品组合　

　　　顾客是企业的上帝，市场需求是企业生产经营的出发点和最终归宿。企业的市场竞争力从根本上讲取决于其产品满足消费者需求的程度。比娜顿公司适应不同市场需求特点的十几大类、数百种花色的产品组合也是公司取胜的重要因素。　

　　　比娜顿的经营哲学是开发一组有足够宽度的产品线来更好地满足不同市场的需求。在很长一段时间内，比娜顿公司的目标市场集中于年轻消费者，它生产的标准化的色彩鲜艳、款式新颖的服装曾一度深受各国青年的喜爱。进入八十年代后，国际服装市场竞争愈演愈烈，消费者需求个性化趋势的发展使大规模生产、大规模销售的传统经营方式不再适用。在此情况下，比娜顿一改以往作风，追求更深层次的市场细分化，将传统的年轻消费者市场进一步细分为男性和女性市场，并结合各国和各地区年轻人在消费偏好上的差异，提供不同的产品。比如，投放到德国、英国和美国的产品突出便宜易洗、经济实用的特点，而在意大利和法国销售的产品更多地强调款式和色彩。此外，公司还开发一条“ 012 比娜顿”产品线，专门生产系列儿童服装，打入不断扩大的儿童市场。与此同时，公司还十分注重通过协调产品特点和销售环境树立产品形象。儿童服装大多在装饰着各式各样动物图案的专营店销售，为成熟男性推出的“西斯里”系列服装只在以“西斯里”命名的商店出售，而女性服装则通过取名为“美赛莉”的商店销售。　

　　　比娜顿的基本原则是，紧紧围绕市场需求，没有订单就不生产，没有市场的产品及时淘汰。在各个细分市场上，公司每年推出的产品种类和花色都要根据市场需求的变化进行调整。具体的做法大致包括三个阶段。　

　　　第一个阶段叫“基本选择”阶段。在每个销售季节到来的 7 个月前，公司在充分进行市场调研的基础上，设计出大约 600 种不同花色的产品，然后组织公司设计、生产、销售部门的经理和代理商，举办预先展示会，要求他们对 600 余种产品的市场前景做出分析和预测，其中约有 I ／ 4 的产品要被淘汰。剩下的产品每种只生产少量，由地区经理们展示给销售代理商，并经由他们介绍给零售商。各零售商根据公司提供的样品，提出定货要求。这个过程大约持续 2 个月。接到客户定货后，公司立即着手制定一个粗线条的生产计划，安排原料采购及与承包商洽谈，确定交货日期。定单生产经过安排，可以保证每个商店在销售季节开始时得到定货数量的 80 %到 90 %，其它部分则在销售季节中陆续送到商店。　

　　　由于比娜顿公司要求客户在销售季节开始的 7 个月前就准备具体的定货单，因而给客户 们提供了足够的时间调整他们实际向顾客推出的花色品种。在此阶段，如果客户和代理商收集到有关消费者偏好的更多信息，公司允许他们对已经定下、且已织好但尚未染色的服装重新指定颜色。这部分花色品种的改变大约占最初定货的 30 %左右。　

　　　第二个阶段称为“闪光采集”。当销售季节开始后，若发现顾客提出商店买不到的样式和颜色组合，公司可以立即予以补充。当然，公司在决定推出这些新的花色品种时，要听取各个代理商和零售商的具体意见和要求，进行综合分析。一般来看，每个销售季节开始后新推出的花色品种约为 50 种。　

　　　第三个阶段叫“再增花色品种”。在进入销售季节的较晚时候，若某些产品脱销，公司可接受客户追加的定货单，并迅速组织交货。对春夏销售季节来说，“再增花色品种”大约在 3 月份。从公司接受新增定单开始生产到完成交货，一般需 5 周时间；对于某些特别产品 7 天内就可以完成交货。　

　　　在每个销售季节的销售总额中，“基本选择”阶段确定的产品占 80 %，后两个阶段增加的产品约各占 10 %。尽管这种从销售季节开始前到开始后进行的持续的动态的产品组合调整给公司内部管理，特别是部门间的协调带来了不少困难，但它却无疑增强了企业产品适应消费者需求的能力，同时，也为零售商销售公司的产品提供了有利条件。　

　　分销战略与众不同　

　　　通畅的销售渠道是沟通生产者和消费者的桥梁，任何一家生产性企业的蓬勃发展都离不开高效的分销网络。比娜顿公司正是凭借其在世界各地构筑起来的由 70 多家代理商、 3000 多个零售店组成的庞大销售网络，将其产品顺利打入国际市场的。　

　　　传统的分销渠道是由代理商、出口商、进口商、批发商、零售商等组成的一个复杂的系统。比娜顿公司的创办人敏锐地意识到这种分销模式的弊端，众多的中间商将生产者和消费者远远地隔离开来，对公司的发展极为不利。因此，在成立初期，该公司就大胆地采用了一种创新的分销战略，他们撇开大型的中间商，通过代理商，直接将产品卖给众多颇具特色的小型特许专营商店。　

　　　在准备进入一个地区市场时，该公司首先要选择一个代理商，由他负责推动该地区比娜顿零售网点的发展。代理商可以与当地较小的投资者和有“比娜顿思想”的商店经营者建立合伙关系，对一批商店进行监督管理。公司不对零售店进行直接投资。公司规定，代理商可以从公司通过其零售网点实现的销售额中抽取 4 %的佣金，除此之外，他们还可以从他们拥有所有权的商店中按比例获取利润。　

　　　对代理商来说，他们要负责招聘和帮助培训商店经营人员；向客户展示比娜顿的样品，将各商店的定单集中起来，反馈给公司；监督检查各商店的销售和定价情况。比娜顿与代理商的关系是以信任为基础的，很少有代理商因为未达到公司目标而被替换掉。　零售商是独立的法人，与比娜顿公司没有隶属关系。被授予特许经营权后，零售店不必为使用比娜顿的名字而向该公司支付任何费用，也不必按销售额或利润额的某个百分比支付特许权使用费。但是，公司要求这些商店只能经营比娜顿的产品，而且要保证达到一定的销售水平 ( 相当于每年 3500 件服装 ) ，同时还必须遵循公司提出的售价比成本高 80 %的规定。　

　　　公司对零售商的选择十分独特。公司总裁卢西阿诺·比娜顿先生说：我们已经使一种新型的零售商变得重要起来。他几天以前也许还是一个花匠或一位理发师。他以前的职业并不重要，但是他必须有在一个比娜顿零售店中工作所需要的那种恰当的精神和态度。理想的比娜顿零售人员应该年轻，而且显示出一种潜力，能够与比娜顿一起成长。　

　　　所有的比娜顿零售店都要求使用统一的标记和遵从基本的推销观念。尽管分布在不同的国家和地区 13000 多家比娜顿零售店却保持着高度的一致性和协调性，很好地体现了比娜顿的经营思想和作风。每家零售店的内部设计和外部装潢都采用了统一标准和模式，更重要的是，所有的商品都陈列在顾客伸手可及的地方，供顾客自由触摸和试穿。公司领导认为，采用开放式的陈列布置，服装的颜色和式样会给人留下深刻印象，对刺激年轻顾客的购买欲望尤其有效。　

　　　比娜顿公司对商店的选址给予极大的重视，强调要选择那些年轻人来往较多的地点。据称，该公司在意大利米兰市开办一家商店时，花了 6 年时间才选到满意的地点。在开发一个新的地区市场时，第一家商店总是坐落在繁华的闹市区，成为示范性商店，让人们在短时期内迅速领略比娜顿的风来。此后，再在周围地区建立商店，以扩大服务区域。　

　　　公司总裁卢西阿诺一直坚持认为，由他策划的这种创新的分销战略使公司能够与顾客直接保持联系，这是导致公司成功的奥秘所在。

1