长期以来，中国建筑工程总公司一直是我企业开展对越南承包工程业务的排头兵。自1992年进入越南市场后，该公司大胆探索，努力开拓，总结出一系列值得借鉴的经验，取得了可喜的业绩。2005年，我企业开拓越南承包工程市场取得重要突破，新签合同额达11.37亿美元，使该国成为我在东南亚地区最大的承包市场。今年以来，此项业务继续呈良好发展态势。为鼓励更多的国内企业“走出去”开展对越承包工程合作并取得实效，我室近日特邀中建总公司越南经理部经理余索同志撰文介绍该公司开拓越南市场的成功经验。现摘要刊出，供有关各方借鉴参考。
发挥优势，不断创新，努力开创越南承包工程市场新局面
---中国建筑工程总公司越南经理部经理 余 索
中国建筑工程总公司自1992年进入越南市场以来，经过10多年努力，已形成了三个主要经营实体（中建越南代表处、南方基础建筑公司、中华太平洋建设公司）和一个组织协调机构（中建越南经理部）。至今，中建在越南的中方管理人员已达107人，当地管理人员490人，当地工人1500多人，2005年实现合同额1.2亿美元。
截至2005年底，中建在越南累计实施路桥项目13个，施工（含在建）桥梁52座，道路111公里；房建施工项目21个，计57万平米；其它基础设施项目6个；监理工程58个，计建筑面积106万平米；房建设计项目25个，建筑面积74万平米；生产销售砼58万立方，加工销售钢筋7万吨，生产销售预制桩123万延米。主要经验如下：
一、以相对固定的大业主为核心，不断扩大经营。1994年，台湾中央贸易开发公司在越南胡志明市投资协福电厂，需寻求电厂的土建承包商。经过努力，我们从电厂软基处理开始，逐步取得了桩基施工、主厂房土建施工、油罐施工、油码头施工等合同，共计合同额4000多万美元。施工中，我们凭借国家大企业的实力，确保施工质量和进度，赢得了业主的充分信任，并在其麾下承建了富美兴开发区各项工程及有关项目。如，阮文灵大道工程(1996-2005年，累计合同额达7800万美元)、富美兴新都市区A区项目（1998年至今，我们连续获得施工承包合同和房建设计、房建监理合同）等。
与此同时，我们不断向越南其他地区拓展业务。1998年获得胡志明市顺桥广场高层住宅项目，合同额约3600万美元；2000年在越南北方拿下法莱大桥合同，约1200万美元；2001年取得中部茶曲桥、卫河桥、卡吧桥等项目，合同额约1400万美元；2005年在湄公河平原赢得1号国道公路项目（MD3，1100万美元）、芹苴大桥引桥项目（3600万美元）以及西贡凯悦酒店精装修工程等。
二、发挥技术和价格相对优势，找准定位，保持市场领先。在承建协福电厂初期，我们得知当地承包商常用堆载预压加砂桩排水法处理软基，使得施工速度慢、成本高。于是，我们通过大量研究，向业主推荐了真空预压加塑料插板排水法的先进软基处理技术，大大提高了工程进度，节省了造价，受到业主好评。我们认为，在越南参加国际竞标，必须发挥技术特点和优势，采用“孙膑赛马”的理念战胜对手。同西方发达国家和一些新兴工业国的同行相比，我们的管理、技术暂时落后对方，但我们的突出优势是价格低于对方。同越南同行相比，我们的价格较高于或相当于对方，但我们的管理和技术水平又胜出对方许多。这种差别地位，使我们既能同西方等对手竞争并取胜，同时又能轻易击败当地对手。在阮文灵大道第一期工程的投标中，我们报价低于韩国公司，而我们的技术方案又领先于越南公司，因而赢得合同。又如，在法莱大桥投标中，我们因采用了当时越南还很少见的悬臂挂篮法施工技术而夺标；在顺桥广场投标中，我们采用了外爬手架技术及定型组合钢框竹模板技术，得到业主认可；我们以大跨度钢管砼拱桥先进技术折服业主，连续获得阮文灵大道二期和三期工程等。
保持技术创新十分重要。建筑技术属应用技术，难于保密和长期垄断，因而要求不断引进，不断创新，始终保持对当地公司的优势。10多年来，我们逐步形成了“不断创新，追求完美”的理念。我们采用的“法莱大桥综合施工技术”获2002年度中建总公司科技进步二等奖；“阮文灵大道SF标钢管砼拱桥施工综合技术”获中建总公司2004年度科技进步三等奖；特别是钢管砼拱桥技术，还填补了中建总公司同类技术的空白。此外，我们在房建的设计业务中，也引进了大量新技术，如地下连续墙深基坑技术、大模板技术等，大大提升了竞争力。
三、 以诚信树信誉，以质量创名牌。10多年来，我们以实际行动践行“业主是上帝”的承诺，诚信忠实地履行合约。施工中严格把好质量关，掌握工程进度，向业主交付优质工程。我们将质量视为立足之本，也是履约的重要体现。我们承建的建筑工程和桥梁工程在越南业绩优良。阮文灵大道第一期工程获越南1998年度建筑工程成就奖；顺桥广场和法莱大桥工程分获2000年和2003年度越南国家优质工程奖；富美兴办公大楼获2005年度越南国家优质工程金奖等。这些奖项，为中建在越南树立了良好的信誉，对深入开拓市场起了关键作用。
在阮文灵大道第一期工程的施工中，我们急业主之所急，在实施SM2标段的同时，果断承接离完工要求只有半年的几乎不可能完成的SM3标段，通过不分昼夜地抢工，终于使业主兑现了向政府做出的1998年底通车的承诺，得到了业主极高的肯定，并打破了当地同行对工程进度的传统观念，引起了很大反响。
四、走本地化道路，立足长远发展。在协福电厂施工中，我们采用国内的组织模式：大部分设备（大到大型塔吊、搅拌站，小到手推车）和大部分建筑材料（大到钢材水泥，小到绑扎丝）都从国内进口，所有的劳务工人、辅助人员（医生、司机、厨师等）也从国内调用。这些做法大大增加了成本，严重制约了我们在当地的发展。一个国内工人的工资加各种食宿、差旅费用，可以聘用10个当地工人。如此高成本运作，难以使我们在当地长久地发展下去。
总结上述教训，在后继项目中，我们开始采用本地化运作，主要包括三个方面：一是物资设备本地化，除部分当地缺少的设备、物资需从国内进口外，其余施工设备、物资均通过本地采购组装；二是劳务人员本地化，所有施工工人、辅助人员均就地聘用。三是管理人员尽量本地化，首先是当地管理人员比例要增加，职称要提升。在阮文灵大道第二、三期工程施工中，我们成功地进行本地化尝试，合同额约6300万美元的工程，仅有8名中方管理人员，其余均为当地人员。我们投资的水泥制品厂，营业额发展到1500万美元，也仅有3名中方人员，越籍员工为主要管理力量，职位升至副厂长。
此外，我们还要求国内来的员工一开始就做好在当地长期工作的准备。迄今我们约有10%的中国员工在越南工作10年以上。同时，约30%的未婚青年在当地安家落户，长期工作。
本地化大大节约了生产经营成本，使我们可以用较少的资金做更多的事。事实上，自协福电厂后，中建总公司或二局并没有在越南再投入资金，而我们的业务量却节节攀升，积蓄了力量，具备了可持续发展的能力，这主要归功于本地化的经营理念。
五、因地制宜，分兵出击，各显优势。我们在越南以中建实体为基础，分设中建代表处、南方基础公司和中华太平洋建设公司三部分。中建代表处负责以总公司的名义承接国际招标工程，其优势是有足够的资质、国际知名度和雄厚实力，可以承揽各类大型工程，但缺点是，按越南法律，代表处在越南不属法人实体，所有承接的工程必须单项注册才能实施。对于一些小项目、短平快项目、分包项目、政府或业主要求只限于当地承包的项目则无法参与。南方基础公司就是为了弥补上述缺陷而设立的，它在本地注册，具有当地法人资格，可以灵活地开展经营。中华太平洋建设公司是针对台湾中央贸开大业主的市场而设立的，将业主的利益同我们挂钩，凭借业主的优势，共同开发，互利共赢。
我们在越南市场取得今天的业绩，主要得益于不断总结经验教训，顺应市场变化，并及时调整发展方向。在两国关系深入发展的新形势下，我们有信心在越南市场经营得更好，并愿与国内同行共同分享成功的经验，与大家一道，将中越经济合作不断推向更高水平。
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