不同的领导风格的不同展现

    第一种阶段通常为工作初始的员工，他们基本上意愿极高而能力较差，他们多处于上述第一种状态。对于这类愿意干而干不好的员工我们应多采用命令型领导风格。应设定下属的角色；提供明确的职责和目标；协助下属发现问题；明确指导不并产生行动计划；明确告知所期望的工作标准；及时跟踪反馈；可使用一些单项沟通来解决问题和控制决策。这种高指挥、低支持的领导方法既可对员工工作能力的提高有所帮助，同时又要适当约束员工的行为和冲动的头脑，且更好的帮助员工完成工作任务。

    第二种阶段通常为6个月左右的员工，由于最初愿景和现实比较的落差，他们基本上处于意愿照比第一种阶段有所下降，而能力通过一段时间的煅练能力将有所提升，他们多处于上述第三种状态。对于这类没信心干而并非干不好的员工我们应多采用教练型领导风格。应设定下属的目标；确认下属的问题；说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意；多赞美、肯定下属的成绩；指导下属完成任务。这种高指挥、高支持的领导方法既可对员工工作能力的提高有所帮助，同时又可以提高员工的自信心，使员工既有能力也有意愿完成工作任务。

    第三种阶段通常为9个月到1年左右的员工，他们对工作具有一定的能力但却情绪上波动较大，他们多处于第四种状态。对于这类能干却不愿意干的员工我们多应采用支持型领导风格。应让下属主动参与确认问题与设定目标；注意多问少说，倾听和激励并用，促使下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任；必要时领导也可以适当的提供资源、意见和保证；要与下属共同参与决策的制度，分享决策权。这种少指挥、多支持的领导方法既可给员工提供单独完成任务的机会，又可大大提高员工的工作意愿，使心甘情愿的完成任务。

    第四种阶段通常为一些资历老、能力强的核心员工，他们多处于第二状态。对于这类能干好也愿意干的员工我们多应采用授权式的领导风格。应多与下属共同办公室问题，共定目标；让下属自行发展行动计划，自己决策；鼓励下属接受高难度挑战；就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人的机会；定期地检查和跟踪绩效。这种少指挥、少支持的领导方法既可员工一定的自主权限，又可以分担出肩上的担子。但要却记授权不等于放权，尽可能的减少赞扬的次数，以免出现妄为、自大的心里状态，使其基本按照预期路线完成任务。

    这种因地制宜、因人为教的领导方法才可以在现实管理过程中，既确保员工的绩效又会满足员工能力和意愿两方面的需求。