为了给过剩的资本寻找出路，五粮液欲在汽车业一展身手，然而此举引来一片质疑。一个集中的担心是，已经在多元化道路上屡屡受挫的五粮液能够在汽车领域安全上路么？
事实上，人们对于五粮液造汽车的质疑根源于对多元化经营的担忧，从巨人的倒塌到春都的陷落，因为多元化经营而陷入泥潭的企业实在太多，以至于多元化一度成为中国企业心头的梦魇。
然而，任何事物都不是绝对的，多元化也是如此。尽管多元化造成了很多企业的失败，但也不乏成功案例，一个典型的代表就是美国的通用电气(GE)，它的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者。
成功和失败的相互映照令企业的多元化战略陷入一种长期的争论之中，而著名管理大师彼得·杜拉克在这一问题上的见解似乎增强了多元化的支持力量，他认为：“不管纯粹的集中经营多么合适，所有企业都必须彻底思索是否必须采纳多元化经营。”
审视企业界对于多元化策略的争论，一个折中的判断是，多元化本身并没有对错之分，而必须与具体的行业和企业结合在一起进行分析才能得出结论。
一种被普遍接受的观点是，企业的多元化应该围绕着主营业务在相关产业链上进行拓展，这就是相关多元化，支持这种观点的理论依据是企业的发展必须建立在社会分工产生的专业基础之上，如此才能保证企业的核心优势。
但这种观点是把多元化的主体当成了一个企业，即作为一个市场主体应该围绕一个核心业务发展，否则，过度的膨胀必然会导致企业在资金、人才和管理等环节的失控而铸成危机。
不可否认，很多企业多元化失败的原因就在这里，但这些普遍的失败只是多元化不当造成的，并不等于多元化策略的破产，因为多元化包括两种，一种是产业经营层面的生产多元化，一种是资本运营层面的投资多元化，而被我们普遍诟病的只是产业层面的多元化而已。
而对于投资层面的多元化，我们还缺乏充分并且深刻的认识，审视通用可以发现，它的多元化策略就是投资领域的多元化，而不是产业领域的生产多元化。
一个应该被注意到的事实是，在韦尔奇担任CEO的20年里，通用完成了993次兼并，韦尔奇的多元化之道，不仅仅在于“买卖什么产品”，更在于“买卖什么企业”。而且，通用还有一个准则——如果某个项目的市场占有率不能达到行业的三甲，就会将其卖掉，难怪通用的多元化会如此成功。
可见，多元化并非企业不可逾越的雷池，关键的问题在于如何进行多元化，中国企业不应该犯下“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的经验主义错误。
从这个角度看，我们不应该对拥有经营自主权的五粮液所实施的“酒后驾车”之举进行过早的判断，但这并不妨碍我们对其提出建设性的意见，那就是不要让“酒”和“车”在产业和品牌层面产生相互的干扰和拖累，而应该保持其独立性，如果难度过大，则不妨一卖了之，而最好的做法不是亲自“驾车”，而是寻找专业的汽车制造商进行资本合作。
作者：相晓冬
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