爱立信的百年活力

    爱立信的百年活力

    百年豪门的活力基石是：培养员工对公司的“认同感”和“主人翁精神”。

    一个企业的活力，最终需要体现为创新。而实现创新，要靠员工的激情。那么如何才能充分激发出员工旺盛的激情呢？——这对于一家新创公司或许不难，但对于一家有历史、有规模因而也太过“规矩”的跨国公司而言，就绝不是仅仅依靠员工心目中的自豪感就能实现的了。

    全球电信业的“百年豪门”爱立信所给出的答案是：一种融洽、生机勃勃的组织文化氛围。

    拥抱“主人翁精神”

    在爱立信，建立良好的“劳资关系”被视为公司文化的奠基石。

    人力资源总监张远志，这个在爱立信文化中浸泡了8年的“爱立信人”说：爱立信文化作为企业可持续发展的“内驱动力”，营造的就是企业的生存活力。它的基石是深厚的劳资关系，其中最重要的是培养员工对公司的“认同感”和“主人翁精神”。

    而后者，显然是公司对员工的“认同”。只有员工与公司“双向认同”的劳资关系，才可能真正产生相互信任、融洽、正向激励的工作氛围，真正激发出员工的工作激情。

    可具体的“员工认同感”和“主人翁精神”到底指什么？

    张远志的回答出乎意料地传统：“营造一种家庭的感觉。”

    一个家庭，主要靠血缘亲情来维系，但是现代企业制度里几乎不可能有这种关系，因此爱立信十分看重公司与员工的“心理契约”。这根纽带的一端，是使员工认为我为公司努力付出本身是自己的本分，这是基本点。另一端，则是了解“员工到底需要什么”——当今多数中国企业还“顾不上”的一个奢侈话题。但只有这种“心理契约”牵起两端的沟通和对需求的实现，才能得到员工对公司发自内心的认同和“主人翁精神”。

    “主人翁精神”本是一个很“土”的中国概念，可它如今却成了很多“老外们”的口头禅。在爱立信，更把它视若珍宝。

    相信每个人都渴望成功

    很不“规范”的是，爱立信与所有员工签定的合同居然一直都是“无固定期限合同”，为的是使员工具有工作安全感，明白公司对每个人都是负责任的。同时爱立信认为：要真正维系企业与员工关系的“心理契约”，核心是必须通过各种方式和渠道去了解和满足每个员工的自我发展期望。

    张远志解释：“员工之所以愿意为企业发展全力奉献，是因为他们相信公司能实现他们的期望与梦想！”爱立信的“卓越运营”规范中就明确提出：“相信员工的力量，因为每个人都渴望成功。”这成为了爱立信对员工承诺的出发点——关注人的全面需要，尤其是“个人实现”的成就感。

    提升员工的“被雇用能力”

    要让员工具有“主人翁”意识，他最需要的是“成就感”和“被认同感”。

    为此，爱立信一直恪守一句很有特色的话：提高员工的“被雇用能力(Employability)”！

    爱立信百年经验证明：要保持员工工作的最佳境界，就要让员工感觉到自己特别有市场竞争力。员工有了很强的“被雇用能力”，才是他真正实现成功的可靠保障。

    爱立信依此建立起了“以人为中心”的日常管理模式：

    适配：使员工的人力资源与职位匹配。这个“适配度”就是员工感觉到了自己的价值所在，以积极的心态投入工作。

    事业：值得一提的是，爱立信高级管理人员和技术人员的本地化，已经打破传统外企里常见的“玻璃”天花板，既看得见，也够得着，而非一定要用瑞典人或欧美人。

    内生：“管理梯队计划”和“技术专家人才计划”是覆盖整个爱立信的晋升机制。爱立信很少采用“空降兵”的做法来任命管理人员和高级技术专家。

    能力：爱立信的“能力管理体系”，从政策，到模型、流程及实施，都有精确的定义和规范，针对每一个工作岗位都有详细的能力需求描述，通过管理流程对界定的“能力差”提出解决方案并予以执行。

    目标：公司目标层层分解，个人目标紧密联系部门及公司目标，在每年年初设定下来，一年内密切进行跟踪管理，年底给员工以反馈。其间，员工会明白自己对公司的贡献是什么，形成归属感。

    自主：爱立信给予员工在工作中作决策的空间，并通过岗位描述予以规范，借充分授权激励员工的责任感。

    网络：爱立信提倡有着近似背景、相同兴趣的员工组成内部网络，网络可以跨越部门乃至国界。这种网络关系维系了员工间的情感，同时这种情感也会落到网络的平台上——公司。

    爱立信发现和证实：提高员工的被雇佣能力是保留员工活力的法宝。张远志特别强调：这恰恰是使员工能在公司踏踏实实工作最基本的出发点，也是员工最基本的需求。如果一个员工在一家企业的被雇用能力越来越削弱的时候，他必然首先想到跳槽。而“主人翁精神”与提升“被雇用能力”相辅相成，二者给予员工的都是一种真正的安全感、归宿感和成就感。

    崇尚沟通的力量

    爱立信发现：员工在心态最稳定、最平和的时候，他的创造力、思维能力才能达到最优，潜力才能最好地发挥出来。懒散、没有责任心、不合规章，根本谈不上创造力。但施加强大的压力、末位淘汰、把员工视为工具，也不能持续员工的激情和活力。

    如何平衡员工的稳定心态和工作热情呢？爱立信崇尚沟通的力量！认为这是随时消除劳资摩擦最有效的方式。而沟通的传递媒介就是员工的直接经理和部门经理们。因此爱立信任何一项政策出台，都要确保管理人员对其有正确的认识，进而能完整地传递到员工。同时，爱立信建立了一套成熟的沟通体系：

    个人绩效管理：同时也是经理与员工的沟通工具。每年以员工的个人绩效目标设定为起点，经理必须很好地了解员工的需求、想法和建议。这种交流将持续整年。爱立信鼓励员工与自己的经理坦诚、平等地对话。

    对话：爱立信每年委托第三方在全公司范围内进行“对话”式员工满意度调查。调查围绕着管理与领导、创新、目标执行、个人发展、沟通、激励机制、薪酬福利、授权、工作压力等方方面面来设定问题，由员工匿名回答，然后第三方将答案分类总结，发送给各层经理。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。

    网上意见箱：爱立信在内部网首页的显著位置设定意见箱。员工可以匿名发送邮件对公司任何方面提出问题、建议或投诉，并可点名由哪一位高级管理人员予以回答。公司向员工承诺有问必答，并公布于网上。

    员工沟通部：定期发行内部刊物《沟通》，为员工提供可以留存的文字共享平台；在电子邮箱“WeShare”(我们分享)中随时随地发布公司内部消息；“总裁十分钟”是每月发布的网络节目，由总裁亲自回答员工关心的问题。

    让员工深度参与

    在爱立信培养“主人翁精神”、提升员工“被雇用能力”的背后，是让员工深度参与公司管理和融入到公司的运作中去。

    爱立信坚持透明的绩效管理体系，所制定的“员工职业生涯计划”、“领导力评估”、合理的薪酬定位和人性化的福利制度，力求体现员工、管理人员共同参与的主动性和尊重个人。

    爱立信发达的沟通体系，使员工的想法和建议能及时传递到相应的决策部门，这是很好的润滑剂。在这个基础上，爱立信如此庞大的百年老店积攒起了规范严谨的工作流程和衡量标准，它使管理者和员工享有平等视角，能用同样的工作语言进行对话，用同种方法做事。什么允许做，什么不允许做，每人手里都有《道德规范说明书》，将产生内部摩擦的几率降至最低。在这个基础上，其矩阵式的网络结构，通过经纬运营体系将各层面与环节紧密联系起来，最大限度地去挖掘相互之间的推动作用，使公司稳步运营、和谐发展。这也逐步形成了无边界管理模式和跨部门项目实施的特点，更大程度地促进了公司整体工作氛围的和谐。大家共同遵守“规范流程道德”，是爱立信成功管理之大秘笈。

    爱立信总结近二三十年文化传承的过程为三个阶段：从“最初员工心目中理所当然地存在”，到“由管理层推动，高度提炼”，再到“在员工中推广，文化作为公司用语被明确具体地描述出来”。爱立信称之为“新文化运动”，“从群众中来，到群众中去”。

    员工的参与意识越强，所体现的企业创新活力就越强。

    “企业的灵魂是工人”

    我们不禁要问：爱立信的“人本”思想，其根基何在？

    追朔爱立信“双向认同”的文化轨迹，公司秉承的是上百年前企业创始人的理念。

    美国人贝尔发明电话后仅隔一年，即1876年，瑞典人拉斯·马格纳斯·爱立信便在斯德哥尔摩成立了欧洲第一家电话公司。他的伟大之处就在于不仅抓住了“电话”这种个人沟通工具的无限商机，还敏锐地找到了这个行业最深刻的社会价值，提出“电话为人人”的企业基本理念。爱立信公司后来的评价是：“这是爱立信先生‘人本主义精神’的凝练和升华，这意味着他的视野由企业进一步扩展到了合作者、消费者以及每一个人。他相信，沟通是人类的基本需求乃至权力。”

    这位创始人当时就提出“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”。1891年就由他个人提议，公司为雇员提供免费医疗。而工人们也对他敬重、热爱，努力把工作做得最好以取悦于他，使企业里形成了一种家庭中互相信赖的合作关系。今天爱立信公司追忆：“在那样的资本原始积累时期，爱立信已经开始关注企业文化视野中的‘人’，他没有将人仅仅视为赚取利润的劳动力，而是认为人应该有感情、有思想、有个人价值的追求。”

    公司早期的“人本主义萌芽”与“顶尖级质量观”相结合，打通了这家企业可贵的“文化血脉”。至今爱立信仍然坚信这是本公司引领行业百年的活力之源。

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